Операционный план в управлении профессиональной карьерой персоналом. Управление профессиональной карьерой персонала в организации. Управление профессиональной карьерой

Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации. Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала.

Вы узнаете:

• Что представляет собой управление карьерой персонала.
• Каковы основные виды управления карьерой персонала.
• Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала.
• Какие применяются методы управления карьерой персонала.

В чем заключается управление карьерой персонала

Управление карьерой персонала является направлением деятельности как руководства разного уровня, так и специалистов по управлению персоналом и непосредственно работников, ориентированных на создание определенного комплекса принципов, мнений, убеждений и качеств человека, дающих возможность выборочно поддерживать собственные личностные и профессиональные взгляды и интересы в трансформирующихся социальных и профессиональных условиях. Управление карьерой входит в систему управления персоналом, рассматривающую взаимодействие обоих сторон трудовых отношений с целью взаимовыгодного продвижения профессиональной и организационной карьеры работников.

Суть управления карьерой заключается в достижении трех взаимозависимых целей:

1. Создание ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос.
2. Поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, самоактуализации индивидуальных возможностей с целью продвижения согласно бизнес-целям компании.
3. Распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого.

Управление карьерой работников происходит в рамках трех основных уровней :

• уровень компании;
• уровень определенного подразделения;
• уровень определенной должности.

Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой, взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности.

Для уровня компании характерно управление карьерой работников непосредственно высшим руководящим составом (к примеру, советом директоров, генеральным директором, вице-президентом и т. д.). Данные руководители создают подсистему регулирующих отношений, включающую карьерные политику, стратегии и, соответственно, цели, задачи, направления и долгосрочные планы компании.

Уровень подразделений характеризуется управлением карьерой персонала при помощи руководителей отдельных структур фирмы (линейный и функциональный менеджмент). Эти управленцы ответственны за осуществление карьерных стратегий, они формируют планы карьеры работников.

Для уровня определенной должности свойственно управление карьерой посредством самого трудящегося. Он принимает на себя ответственность за персональное и профессиональное развитие, самостоятельно подбирает цели в рамках трудовой деятельности.

• Как создать эффективную команду: алгоритм для руководителя

Планирование и управление деловой карьерой персонала

Неуклонное продвижение работника по горизонтали или вертикали в системе должностей обеспечивается четким планированием и управлением его деловой карьерой. Такая работа должна осуществляться с момента поступления сотрудника в компанию и до возможного его увольнения.

Работнику следует учитывать перспективы краткосрочного и долгосрочного периода с предполагаемыми показателями, которых ему необходимо достичь для данного карьерного роста.

Составление плана карьеры является отдельным направлением кадровой деятельности на предприятии, направленным на разработку стратегии и стадий развития карьерного роста персонала.

В ходе планирования карьеры выполняется сравнение потенциальных способностей, имеющихся возможностей и целей человека с потребностями компании, ее стратегией и планами развития. В итоге формулируется комплекс мер, направленных на профессиональный и должностной рост персонала, объединенный в единую программу.

Карьерный рост зависит как от индивидуальных особенностей трудящегося (образование, квалификация, отношение к трудовой деятельности, комплекс внутренних мотиваций), так и от объективных причин:

• Высшая точка карьеры - наивысший пост, который возможен на данном предприятии.
• Длина карьеры - число ступеней от текущего положения, на котором находится специалист предприятия до наивысшей точки.
• Показатель уровня позиции - соотношение количества человек, занимающих аналогичную позицию и специалистов на следующей по иерархии позиции.
• Данные потенциальной мобильности - отношение (в конкретный период времени) количества вакантных мест на следующей по иерархии ступени к количеству человек, находящихся на аналогичной с индивидуумом позиции.

Планирование карьеры на предприятии может производиться непосредственно работником, специалистом по персоналу или непосредственным руководителем (линейным менеджером) сотрудника. Приведем перечень основных мероприятий по планированию карьеры, структурированных согласно субъекту планирования.

Справочник по MBA для тех, кто решил развить карьеру и пойти учиться

Если вы скептически относитесь к диплому MBA, то редакция журнала «Коммерческий директор» готова вас разубедить. Исследования доказывают, что доход руководителей со степенью MBA резко возрастает после получения корочек, а карьера развивается быстрее. В статье вы найдете ответы на популярные вопросы, которые задают себе предприниматели, когда раздумывают, стоит ли учиться на курсах MBA.

Основные виды управления карьерой персонала

Выделяется два вида карьеры:

• профессиональная;
• внутриорганизационная.

Особенностью профессиональной карьеры является прохождение сотрудником на протяжении собственной профессиональной деятельности разных этапов развития: обучение, прием на работу, кадровый рост, развитие личных профессиональных способностей, выход на пенсию. Данные этапы конкретный работник может преодолевать поочередно на различных предприятиях.

Профессиональная карьера способна нести ряд функций:

• систематизировать трудовой и персональный опыт человека – это придает структурированный поэтапный вид трудовой биографии работника;
• гарантировать трудящемуся материальное благополучие;
• обеспечить самореализацию и самоуважение, достижение успеха и власти;
• отражать конкурентные преимущества специалиста на рынке труда.

Работник может преследовать различные карьерные цели, приобретая работу (должность):

• совпадающую с самооценкой и способствующую моральному удовлетворению;
• географически расположенную в полезных для здоровья природных условиях, дающую ресурсы заниматься активным отдыхом;
• максимально повышающую потенциал работника и способствующую его развитию;
• творческой направленности;
• с комфортным уровнем независимости;
• с достаточным уровнем оплаты труда либо предоставляющую вероятность дополнительных доходов;
• дающую потенциал продолжать активное обучение;
• предоставляющую возможность осуществлять воспитание детей или вести домашнее хозяйство.

Цели карьеры могут изменяться, что обуславливается возрастными характеристиками работника, ростом квалификации и пр. Таким образом, определение целей карьеры является процессом, не имеющим даты завершения.

Внутриорганизационная карьера представляет собой поэтапное чередование периодов развития сотрудника в пределах одной компании. Осуществляется в трех ключевых направлениях:

• вертикальное - движение на следующий по иерархии уровень;
• горизонтальное - движение в иную по функционалу сферу деятельности либо выполнение служебной деятельности на уровне, четко не зафиксированном в организационной структуре (к примеру, должность руководителя временной целевой группы, программы и пр.). Помимо этого, образцом такого вида карьеры может служить увеличение функционала на занимаемой позиции. Горизонтальная карьера возможна, если имеются варианты по размеру зарплаты на каждом профессиональном уровне;
• центростремительное - движение к центру, руководству компании. К примеру, допуск сотрудника к закрытым ранее совещаниям, официальным и неформальным встречам, более доверительное общение, определенные значимые поручения от руководителя и пр.

Управленческая карьера может быть классифицирована с помощью четырех показателей :

1. Быстрота преодоления уровней иерархии управления

Анализ данного показателя тесно связан с вопросом выявления приемлемой скорости движения по карьерной лестнице и оптимального отрезка времени, необходимого для наилучшего проявления управленческого потенциала работника в занимаемой должности.

В ходе изучения определили, что специалист, долго работающий на одной должности, часто не замечает нового, привыкает к несовершенствам. При отсутствии перспективы роста у работника через 5-7 лет проявляется снижение трудовой активности и потенциала, утрачивается чувство здорового карьеризма. Данный фактор может послужить причиной спада результативности деятельности персонала, пребывающего на одной позиции длительное время. Таким образом, период 5-7 лет может стать базовым для создания плана продвижения специалиста.

Эффективно реализовывать периоды повышения человеческой активности, а также делать прогноз точек и периодов кризисов карьеры позволяет понимание ее временных периодов.

2. Перспективная ориентация

Работнику доступны для выбора разные вариации карьерного роста:

• неуклонное движение по иерархической лестнице в значительном диапазоне должностей;
• получение конкретной вакансии;
• сохранение имеющейся должности.

Два последних пункта неразрывно связаны друг с другом.

3. Личностные цели должностного продвижения

Возможны следующие цели должностного продвижения:

• получение морального удовлетворения;
• автономность принятия решений;
• высокая заработная плата;
• развитие потенциала;
• возможность самостоятельного составления плана и графика работы и пр.

4. Последовательность занимаемых должностей

Этот показатель рассматривает возможность пропуска ряда уровней в иерархии должностей.

Формы управления карьерой персонала

В результате управления карьерой сотрудников возможно возникновение двух типов отношений: личностных и функциональных. Личностные отношения характеризуются направленностью на конкретного человека, а функциональные зависят от объема полномочий (компетенции) руководителя и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала или определенного сотрудника.

Ориентируясь на подход начальника к управлению карьерой (строгий либо мягкий), а кроме этого на тип отношений (личностный либо функциональный) между руководителем и работником касательно карьеры возможно применение четырех форм руководства карьерой персонала:

1. Авторитарное правление подразумевает определение руководителем цели карьеры персонала и формирование предпосылок для ее достижения. В пределах данного подхода допустимо наделить работника ответственностью за определенный спектр профессиональных вопросов, при этом игнорируя его пожелания и интересы, а также восприятие событий окружающими. Провал в достижении целей инициирует наказание и возможное снятие с должности либо увольнение.
2. Патерналистское руководство карьерой выражается в заботе руководителя о продвижении своего персонала. Он устанавливает цели и предоставляет условия для их достижения. При этом учитываются пожелания самого работника в карьере. С другой стороны, сотрудник должен проявлять абсолютную верность, преданность и послушание в отношении руководящего состава. При достижении установленных целей карьеры, работник получает поощрение (материальное либо моральное), в случае провала предусматривается наказание.
3. В случае консультативного руководства решения по карьере с точки зрения управления выносятся руководителем работника. Но также принимаются в расчет потребности и интересы сотрудника, учитываются его личное мнение и окружающих. Выбор средства достижения карьерных целей остается полностью за подчиненными. Большую роль играют вознаграждения. Наказания практически не используются.
4. Участвующее (партисипативное) руководство отличается многообразием вариантов вовлечения работников в управление карьерой. Трудящегося всячески мотивируют и завлекают в процесс и результат карьеры, стараются вызвать чувство ответственности и профессиональной гордости за нее. При данном подходе приоритет отдается отношениям согласия (а не подчинения) между руководителем и персоналом.

Из каких элементов состоит система управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала следует осуществлять в определенной системе. Это подразумевает наличие ряда взаимозависимых и взаимосогласованных показателей, направленных на одну цель и составляющих единый комплекс. В этом варианте система характеризуется необычными свойствами для определенных ее элементов - механизма и процесса управления карьерой, созданных и применяемых благодаря этим подходам.

Система управления карьерным процессом (СУКП) включает следующие неразрывно связанные друг с другом составляющие:

1. Цели

Цели системы управления персоналом обуславливают содержание целей СУКП. Хотя они и характеризуются аналогичными чертами в рамках управления HR, но могут включать:

• создание, развитие и самое результативное применение профессионального потенциала каждого менеджера предприятия;
• ведение стандарта по передаче профессионального опыта и культуры организации;
• выработку согласия между фирмой и сотрудником с точки зрения его развития и карьерного роста;
• предоставление трудящимся всех условий для профессионального роста и продвижения в рамках организационного пространства и пр.

1. Функции

Выделяется ряд ключевых функций СУКП:

• Анализ аспектов, детерминированных выявлением нуждаемости в управленческих кадрах, развитием и продвижением; разработкой прогноза перемещений на ключевых руководящих позициях.
• Определение плана профессионального развития (учебы, стажировок и пр.), процедур оценки и движения по должности (повышение, ротация) сотрудников. Помимо этого, составляется план карьерного процесса по всей организации.
• Обеспечение обучения (включая основы самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профориентации специалистов, конкурсов на замещение вакансий менеджеров.
• Стимуляция карьерных потребностей руководителей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы) и самоменеджмента.
• Регулирование протекания карьерных процессов, предотвращение и профилактика возможных кризисов, ошибок, учитывая возникновение карьеризма.
• Координация и согласование деятельности ряда элементов системы управления карьерой.
• Контроль реализации функций, определение результативности управления карьерным процессом (УКП), опираясь на конкретную систему показателей.

1. Технологии

Успех осуществления функций УКП достигается с помощью их соединения либо совмещения с другими технологиями. Среди рассматриваемых (обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией) следует реализовывать и узко направленные технологии, ориентированные на карьеру: формирование резервного списка кандидатов на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, создание карьерограмм.

1. Принципы

Движение к цели, выполнение функций и технологий УКП следует осуществлять с опорой на ряд принципов:

1. коллегиальность вынесения карьерных решений;
2. соотнесение личных интересов сотрудника и целей компании;
3. постоянство развития и продвижения специалистов;
4. понятность порядка и метода оценки, процедуры изменения должности (уведомление персонала о вакансиях, об условиях их замещения, параметрах отбора);
5. экономичность развития, выбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

1. Структура и кадры

Следует помнить о двух основных моментах при решении вопроса структуры и кадров управления карьерным процессом. Прежде всего, субъектами управления являются непосредственно специалисты, а также их руководители (линейные менеджеры, кураторы, наставники). То есть основной упор идет на линейных управленцев разных уровней. Любой из них в одно и то же время может выступать субъектом управления как личной карьерой, так и карьерой подчиненных. Вторым аспектом является то, что структуру УК следует считать неразрывно взаимосвязанным компонентом системы управления персоналом (в качестве подсистемы «развития и продвижения кадров»). Все ее функции следует осуществлять посредством специалистов в сфере УК совместно с психологами и социологами. Таким образом, линейные руководители и сотрудники по управлению персоналом несут одинаковую ответственность за приближение к целям и осуществление функций по УКП. Основной задачей кадрового подразделения будет регулирование и предоставление консультативной помощи в ходе управления карьерой, понижение уровня субъективизма в принятии решений по должностным и иным аспектам продвижения.

Две основные стратегии управления карьерой персонала

Желание достичь карьерного роста является первоочередной чертой яркого лидера. Это свойство укрепляет его авторитет, ведь окружающие люди (как партнеры, так и клиенты) высоко ценят профессионала, имеющего амбициозные цели и движущегося к их достижению. То есть управление репутацией и карьерой следует трактовать как один непрерывный процесс с применением технологии репутационного менеджмента. Тем не менее, управление карьерой обладает рядом специфических черт, так как подразумевается повышение авторитета и эффективности конкретного человека, независимо от его положения в социальной иерархии или места на планке карьеры. Приведем основные различия подходов и процедур репутационного менеджмента, зависящих от стадии развития карьеры.

Карьера «с нуля»	Дальнейшее развитие карьеры
Анализ индивидуальных ресурсов. Определение целей, выработка карьерной стратегии.	Поиск новых источников индивидуальных ресурсов. Изменение и улучшение карьерной стратегии.
Формирование плана личностных изменений. Создание нового образа. Формирование личного бренда. Развитие навыков общения. Продвижение в целевых аудиториях.	Улучшение стиля управления, развитие задатков лидера. Совершенствование образа. Внесение доработок в личный бренд. Повышение публичности и узнаваемости. Прогресс в других целевых аудиториях.

Выработка карьерной стратегии в начальной стадии характеризуется теми же этапами, что и процесс создания позитивной репутации (анализ существующих индивидуальных ресурсов, выявление слабых сторон личности и создание программы по их устранению). Одновременно с этим делается упор на наиболее сильные аспекты личностной сферы. Затем осуществляется формирование позитивного образа (формулирование легенды, подбор имиджа, развитие навыков общения). Вышеперечисленное является фундаментом для личного бренда, который предполагается продвигать. С целью эффективного карьерного роста создается план определенных шагов. Они сопровождаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях.

И совершенно в ином аспекте строится карьерная стратегия, если специалист уже добился определенного успеха и социального статуса. Так как уже многое достигнуто, необходимо установить новые амбициозные цели в плане карьеры. Зачастую приходится выискивать ранее не применяемые индивидуальные ресурсы, которые обычно касаются улучшения качеств управления и лидерства, совершенствования образа, улучшения публичности, узнаваемости и авторитетности руководителя с помощью продвижения в целевых аудиториях.

Какие применяются методы управления карьерой персонала

Организационные методы

Организационные методы управления являются комплексом мер, влияющих на организационные отношения с целью достижения определенных результатов. Для любой работы можно создать разные организационные условия, используя все многообразие типов ее организации (строгие ограничения, гибкое реагирование, определение общих задач и допустимых пределов работы и т. п.). Именно такие способы управления помогают определить самый эффективный тип организационного воздействия на персонал в соответствии с конкретными условиями. Данные методы подразделяются на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Среди организационных средств выделяют:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

При этом исполнитель и даты исполнения не обозначаются в отличие от распорядительных методов, где это четко определено. В рамках организационного регламентирования обязательно устанавливают правила содержания и порядка организационной деятельности (положение об организации, устав, корпоративную политику, положения, инструкции и пр.).

Организационное нормирование представляет собой нормативы расходов ресурсов в жизнедеятельности организации. Регламентирование и нормирование формируют фундамент организационного проектирования компаний любой стадии развития. Управление производством выполняется на базе норм права, затрагивающих организационные, имущественные, трудовые и другие взаимоотношения в ходе производственной деятельности.

Экономические методы

Представляют собой комплекс мер воздействия с помощью формирования экономических условий, которые будут мотивировать сотрудников на определенную деятельность и достижение успеха. Самыми популярными способами являются составление плана, осуществление финансовых вливаний, ценообразование, экономическое стимулирование и хозрасчет.

При данном методе управления четко сопоставляются затраченные усилия и полученный результат (финансовое мотивирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость, прибыль, цена). Помимо индивидуальных задач участник процесса старается достичь групповые и общественные цели.

В данном случае центральную роль среди методов управления будет занимать система оплаты труда и премирования, поэтому важна ее тесная взаимосвязь с результатами работы исполнителя. Заработную плату менеджера логично ориентировать на успехи его работы в зоне ответственности либо итоги функционирования всей организации. Организационно-распорядительные методы, являясь одним из способов управления персоналом, представляют собой меру целенаправленного влияния директивного характера. Для них характерны строгая дисциплина, принуждение, ответственность и власть.

Социально-психологические методы

К ним относят определенные приемы влияния на объект управления, ориентированные на социально-психологические отношения среди персонала. В их рамках применяется несколько вариантов воздействия: объединение людей в команду исходя из их социально-психологических характеристик, талантов, типа темперамента, черт характера. Это позволяет организовать комфортные условия их трудовой деятельности. Также вводится система социального регулирования, которая подразумевает реализацию договоров-обязательств, определение процедур и очередности предоставления благ. Помимо этого, используют общественное стимулирование, то есть формирование ситуации социально-психологической заинтересованности в осуществлении значимой деятельности либо достижении конкретных целей, порогов развития и результатов.

Управление карьерой персонала в организации: 4 этапа

Значение функции управления карьерой в системе руководства предприятием обусловлено уровнем ее материального благополучия, направлениями развития и отношением руководителей к управлению персоналом. Логичным развитием процесса управления карьерой является переход от карьерного самоменеджмента к стратегическому управлению карьерой, включая промежуточные этапы.

Карьерный самоменеджмент

Карьерный самоменеджмент означает, что трудящийся принимает на себя ответственность за собственную карьеру и самостоятельно находит наилучшие условия для достижения карьерного роста. При этом он опирается на свои потребности и реально оценивает личные способности.

Бюрократическое

Бюрократическое управление карьерой характеризуется подготовкой трудящихся к смене трудовой функции со стороны линейных руководителей. При этом последние выполняют это самостоятельно, применяя эксперименты в расстановке персонала по должностным позициям (рабочим местам). Управление карьерой выражается лишь в частичном осуществлении линейного руководства карьерой.

Институциональное

Осуществляется специалистами отделов системы управления персоналом. В данном случае линейные руководители не принимают участия, а специалисты с помощью отдельных способов карьерного менеджмента формируют условия, способствующие карьерному росту в долгосрочной перспективе. То есть функции карьерного менеджмента принимает на себя отдельное организационное подразделение (обычно, отдел управления персоналом).

Стратегическое

Для стратегического управления карьерой свойственно объединение фрагментарного управления карьерой и административного карьерного менеджмента. Это дает возможность эффективно сочетать все достоинства отдельного подразделения системы управления персоналом и руководителей структур предприятия.

Таким образом, профессионализм в сфере управления карьерой функциональных специалистов отдела кадров интегрируется с опытом и профессиональными знаниями линейных руководителей. В результате все вместе (включая не только менеджеров по персоналу и руководителей, но и работников) разрабатывают и осуществляют карьерную стратегию предприятия, являя собой вариант стратегического партнерства.

Обучение персонала и управление их карьерой

Обучение персонала является процессом приобретения необходимых умений, знаний, навыков и приемов коммуникации, который отличается строгой направленностью, организованностью, регулярностью реализации и планомерностью. Его осуществлением занимаются педагоги, наставники, специалисты, руководители и прочие квалифицированные лица.

Обучение персонала осуществляется с целью наиболее эффективного использования сотрудника и повышения его мотивации. При этом личные цели специалиста и его работодателя могут не совпадать.

Существует несколько видов обучающей деятельности:

• Профессиональное обучение является процессом приобретения и закрепления знаний и навыков с целью увеличения производительности и результативности труда.
• Тренинг персонала представляет собой эпизодическое повышение квалификации. Такой вид деятельности дает возможность повысить качество выполнения работы.

В нашей стране и за рубежом принято выделять три концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения. Этот подход привязан к определенному рабочему месту и направлен на текущий момент либо ближайшее будущее. Эффективность данного обучения достаточно низка и непродолжительна, но позволяет работнику самоутвердиться и сохранить за собой рабочее место.
2. Концепция многопрофильного обучения значительно увеличивает внутри- и непроизводственную мобильность сотрудника, что довольно выгодно экономически. Сотрудник уже не так завязан на определенное рабочее место и может выбирать.
3. Концепция личностно-ориентированного обучения. Отличительной особенностью является направленность на развитие индивидуальных свойств, имеющихся от природы или полученных с практикой. Приемлема для людей, предпочитающих научные исследования и обладающих способностью к осуществлению руководства, преподавателей и т. д.

Методы обучения:

• Ученичество, наставничество – метод тренинга и обучения. Осуществляется как в аудитории, так и в практической деятельности в рамках рабочего места.
• Предварительное обучение – проводится в ситуации, схожей с рабочей.
• Стажировка на рабочем месте – осуществляется под руководством наставника в настоящей рабочей обстановке.
• Обучение вне рабочего места – в аудитории и иных помещениях.
• Стажировка (внутренняя и внешняя) – применяется с целью освоения нового вида деятельности специалистами и руководителями.
• Рабочая ротация – смена разных участков работы в рамках одного предприятия для ознакомления с различными видами деятельности и отделами компании.

Мнение эксперта

Необходим лидер, пример которого увлечет сотрудников

Марат Нагуманов ,

директор научно-производственной фирмs «Пакер», г. Октябрьский

Мы хотим стать лучшей самообучающейся компанией, но прежде всего нужно создать корпоративную культуру и все условия для комфортной работы персонала, только тогда у него появится стимул к самообразованию. Достаточно просто позаботиться о том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте и ничего не отвлекало от решения задач.

Наша компания увеличивает доход и комфорт работников не только с помощью повышения заработной платы, но и за счет абонементов в тренажерный зал, бассейн, путевок в санатории и на базы отдыха, обеспечения вкуснейшими бесплатными обедами, хорошей медицинской помощью. Доброжелательная обстановка располагает к получению новых знаний, но невозможно обойтись только этим. Для того чтобы воодушевить людей на новые свершения, им нужен вдохновляющий лидер, не прекращающий свое развитие. Иногда таким примером становлюсь я сам. Постоянно езжу на тренинги, семинары, повышаю квалификацию. Другие работники это видят и тоже хотят самореализоваться.

3 способа оценить эффективность управления карьерой персонала

Эффективность управления карьерой выражается в соотношении результата производимых действий и общего объема затрат на их реализацию. Ее помогают определить следующие способы:

Расчет результата компании посредством сопоставления плановых и полученных показателей

Опираясь на долгосрочное планирование, для любого HR-мероприятия формулируются определенные цели и расставляется их степень важности. Они обязательно задаются в установленных единицах измерения: рублях, процентах и т. д.

Далее формируются количественные показатели максимально возможной реализации различных задач. Имея измеримые цели, можно установить показатели, воздействующие на результаты реализации мероприятий по управлению карьерой.

С целью оценки результата мероприятия при сопоставлении текущих и плановых показателей возможно применять показатель К, рассчитываемый по формуле:

, где

• Кв1 – коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель № 1);
• К1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кв2 – коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель № 2);
• К2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Квm – коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель № m)
• Кm – индивидуальный показатель m (цель № m), достигнутый предприятием в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала;
• Кпm – индивидуальный показатель m (цель № m), планируемый к достижению в результате реализации мероприятий по управлению карьерой персонала.

Значение показателя К может быть больше или меньше единицы или равно ей.

При К > 1 - или мероприятия реализовали с огромным успехом, или допустили ошибку в планировании (формулировках).

К < 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

При К = 1 можно сказать, что результат достигнут, если коэффициенты важности для индивидуальных показателей были сформулированы верно.

Опираясь на полученную информацию, анализируется достигнутый итог и определяется дальнейшая судьба системы управления карьерой.

Расчет интегрального показателя эффективности предприятия

По следующей формуле вычисляется интегральный показатель:

, где

• j – каждый из анализируемых показателей эффективности;
• kj – весовое значение j-го показателя эффективности;
• Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности;
• n – число показателей эффективности;
• q – число градаций единой шкалы.

Интегральный показатель выводится в несколько этапов:

1) Выбор показателей эффективности и установление приоритетов.

Тщательно подобранные показатели подвергаются ранжированию по 10-балльной шкале для определения уровня значимости каждого. Выполняют ранжирование ряд экспертов, в роли которых могут выступать самые квалифицированные сотрудники отдела управления персоналом. Чем больше экспертов принимает участие, тем достовернее будут полученные данные.

2) Исчисление количественной оценки показателей эффективности Xj

Достоверно определить эффективность мероприятий по управлению карьерой возможно исключительно с помощью всестороннего анализа итогов измерения оценочных показателей по единой шкале. Показатели могут исчисляться в разных единицах (число стажировок – в абсолютных величинах; процент преодолевших процедуру ассесмент-центр – в относительных, в %). Соответственно, несопоставимые единицы измерения необходимо привести к единой шкале.

3) Расчет эффективности Эфj

Опираясь на количественную оценку показателей эффективности мероприятий по управлению карьерой и их весовые значения, вычислим результативность каждого показателя, а далее общую эффективность.

Соответственно, показатели всесторонней оценки и расчет интегрального показателя эффективности выступают в роли итоговых индикаторов, указывающих на пробелы в работе с кадровым резервом и позволяющих своевременно исправить найденные ошибки.

Выявление эффективности посредством показателя ROI

В рамках ROI Methodology подразумевается оценка HR-проектов с позиции их пользы для организации при сопоставлении с необходимыми на них затратами. Данная методика дает возможность всесторонне оценить результативность проектов по обучению и развитию персонала и иных функций HR. Она интересна тем, что позволяет создать в организации систему оценки эффективности всех функций HR и определять этап снижения эффективности HR-проектов.

Можно выделить пять уровней оценки по ROI Metodology:

1. Оценка предполагаемых действий и реакции людей, участвующих в программах, что способствует выявлению степени их удовлетворенности.
2. Оценка повышения квалификации, обучения, что помогает раскрыть трансформации в установках, знаниях и навыках.
3. Оценка использования, что позволяет выявить изменения в поведении на рабочем месте.
4. Оценка воздействия на бизнес, что помогает установить уровень бизнес-показателей.
5. Оценка возврата на инвестиции, что отражает сопоставление выгоды от программы (проекта) с понесенными на нее расходами.

С целью устранения возможного внешнего воздействия, обусловленного причинами, далекими от программы управления карьерой персонала, применяются специальные методы:

• Трендовый анализ предыдущих периодов. Сопоставляются данные до и после мероприятия – различие истолковывается как воздействие программы.
• Экспертная оценка влияния осуществленных действий на изменение показателей. Роль экспертов возлагается на управляющий состав предприятия, иных участников программы либо на сторонних лиц.

• Как повысить эффективность работы сотрудников: организуем контроль торговых представителей

Особенности управления карьерой персонала в зарубежных странах

Мировую известность получили две модели формирования карьеры, при этом в Америке и Японии используют отличные друг от друга схемы их построения.

Составление плана карьеры в японских фирмах , практикующих пожизненный найм сотрудников, опирается на то, что любое его продвижение (смена области деятельности, горизонтальные и вертикальные ротации) осуществляется внутри одной организации. Данная система появилась в послевоенные годы и оказалась довольно результативной и жизнеспособной.

Ее сущностью является то, что работник, устроившись в организацию, остается там работать до пенсионного возраста. На протяжении данного трудового периода возможна смена места работы, области деятельности, изменения в карьерном плане, но лишь в пределах одной организации. Японцы уверены, что главной чертой хорошего руководителя является способность трудиться на любом участке компании. Продвигаясь по карьерным ступеням, человеку следует всесторонне познакомиться с фирмой, не останавливаясь на одной должности больше трех лет.

Положительной стороной пожизненного найма является то, что любой работник мысленно един со своей организацией и знает, что его доходы тесно связаны с прибылью предприятия. Система дает уверенность и стабильность. Работник застрахован от увольнения.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых с управленческой точки зрения проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с карьерой персонала. Они тесно увязываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда, в том числе с дифференцированным премированием. Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т. д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых по целевому назначению.

Для большинства отделов кадров компаний США характерно формирование планов карьеры на 5 лет вперед. Таким образом, варианты ротации персонала продумываются с учетом возможного появления вакансий. В то же самое время проводится значительная работа по стимулированию составления планов карьеры самими работниками. Это оказывает большое влияние, так как склоняет к активной работе специалиста над собой. В результате улучшается выполнение его трудовой функции и повышаются шансы на увеличение оплаты труда.

Стандартная программа «Управление карьерой руководителя»:

• выявление потребности компании в специалистах высшей квалификации на пять лет;
• оценка итогов деятельности каждого руководителя и специалиста раз в год и их персональных качеств и возможностей;
• беседа с сотрудниками о возможностях их продвижения, определение их индивидуальных приоритетов, проведение начальниками консультации для работников по данным вопросам;
• выявление необходимости переподготовки и повышения квалификации руководящего состава, формирование индивидуальных планов «развития управляющих». Такой план состоит из ориентировочного определения планируемой к достижению должности, формирования плана переподготовки и повышения квалификации управленцев, стажировки в сторонних организациях, краткосрочного занятия иных должностей в своей фирме с целью приобретения опыта и расширения кругозора и т. д.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально‑экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать время перед выходом на новую, более перспективную работу.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма слабо.

Чтобы как‑то обозначить данную проблематику, выделим несколько карьерных фрагментов.

Этап первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.

В карьере очень важными являются правила кадровой игры, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

1. Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Этап второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация предельной должности, для которой характерно уменьшение количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стремится еще выше, а выше должности уже ничего нет?

2. Существуют ли какие‑либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией?

3. Можно ли использовать какие‑то другие методы продвижения наряду с вертикальным подъемом?

Этап третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое‑то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее.

Во‑первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое‑то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам.

Во‑вторых, движение наверх или по уровню не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

Этап четвертый. В некоторых организациях практикуется метод пробы карьеры – человеку предлагают какое‑то время поработать в той должности, которая расценивается как карьерная. Практика показывает, что одни карьерные кандидаты отказываются от настоящего продвижения на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность.

Таким образом, «временная» карьера предоставляет возможность человеку какое‑то время почувствовать себя в карьерной должности, свою мотивацию.

Например, человеку предложили занять должность руководителя проекта сроком на 1 год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через 2 года данная ситуация повторилась.

У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого продолжительного руководства. Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: снизу вверх (специалист – руководитель) и непременно сверху вниз (руководитель – специалист).

Этот этап показывает, насколько разной бывает карьерная мотивация у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие.

По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников.

Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, продвигают ли его по горизонтали или вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает соответствующий поиск на стороне.

Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный пласт.

Ситуация пятая. Руководителя планомерно перемещали по вертикали, неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он оставлял в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о потере.

Но не без помощи завистников и подсиживателей кому‑то на самом верху не понравилось это энергичное продвижение. И поперек дороги нашего руководителя было выдвинуто препятствие. Но человек настолько вошел в карьерный раж, что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что‑то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он остыл, видимо, понимая, что достиг потолка.

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему внутреннему советнику, мудро напоминающему о правиле своевременной остановки. Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику.

Этап шестой. В одной организации руководитель слишком увлекся перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности, все «прыгали по ним как кузнечики».

Такая «кузнечиковая» система приучила людей относиться к работе в очередной должности как к временной. По сути, работа заключалась в ожидании очередного перемещения.

Этот этап показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Даже если человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может выбрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка навыков и деловых черт предполагает знания себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

В качестве примера можно привести некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры – это постоянный процесс.

Как уже было сказано, одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. Выбор профессии – это задача, решение которой основывается не только на учете конъюнктуры рынка труда и ее отдельных изменений. Существует ряд факторов, зависящих от каждого человека конкретно. Поэтому при выборе профессии необходимо также:

Правильно определить свои профессиональные склонности;

Правильно оценить свои реальные способности, чтобы не ставить завышенных или заниженных целей карьеры;

Учесть реальные возможности получения образования, переобучения и повышения квалификации.

Практически невозможно встретить человека, полностью удовлетворенного своим положением. Если такие люди и существуют, они теряют интерес к жизни, так как у них отсутствуют какие‑либо устремления и желания. В большинстве же случаев люди всегда стремятся добиться большего, чем они имеют. Более того, они действительно обладают необходимым для этого потенциалом. Однако одного желания мало. Необходимо ясно осознать, что реализация этого желания потребует полной отдачи, отказа от чего‑либо привычного и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжительного времени. Если заранее не предусмотреть этих факторов, все усилия могут пропасть даром.

При выборе карьеры человек обычно стоит на распутье между выбором карьеры самостоятельного предпринимателя или карьеры служащего. Существует ряд тестов для определения соответствия тому или иному виду карьеры.

Тому, кто боится риска, лучше не пускаться в плавание по бурным волнам предпринимательства, а избрать карьеру служащего. Она не исключает возможности роста и требует усердия в работе, хотя риск потерять все относительно невелик (некоторая опасность все‑таки существует – успех зависит не только от ваших способностей и усердия, но и от предприятия, от предложения и спроса и от капризов конъюнктуры).

Когда предприниматель идет на сознательный риск, он рассчитывает оправдать его прибылью. Служащий также имеет полное право в определенной ситуации рискнуть, чтобы добиться значительных выгод для себя, но подобный риск сводится чаще всего к смене должностей.

В любом случае, если вы желаете сделать успешную карьеру, полагаться нужно только на себя самого и полностью доверять себе.

Как уже говорилось, каждая профессия требует определенных способностей и личных качеств, которые необходимы и весьма желательны для успешной деятельности. При этом даже абсолютно полное совпадение имеющихся у вас качеств с желательными для данной профессии еще не делает вас готовыми специалистами, так как практически каждая специальность требует определенного уровня знаний и умений, т. е. профессиональной квалификации.

Профессиональное образование, таким образом, является необходимым условием для квалифицированной работы. При этом не следует забывать, что в современном мире профессиональные знания и умения устаревают крайне быстро. Все настойчивее и громче звучит сегодня требование готовности и способности к переобучению, повышению квалификации. Без повышения профессиональной квалификации невозможно не только продвинуться, но иногда и просто удержаться на своем месте.

Никто не может отнять у вас приобретенных знаний. Люди, которые не перестают учиться, гораздо чаще добиваются успеха на работе и вообще в жизни, чем те, кто не обеспокоен пополнением своих познаний. Знания, равно как и специальные навыки, помогут вам добиться вершин в своем деле, быть готовым к смене работы и даже профессии, стать по‑настоящему счастливым, разносторонним и интересным человеком.

Американские экономисты К. Муран и Ф. Вельш в своем исследовании «Изменение профессиональной структуры и спроса на квалифицированную рабочую силу» пришли к выводу о том, что в западных странах происходил сдвиг от менее квалифицированного и низкооплачиваемого труда к высокооплачиваемым профессиям, требующим большого образования.

Согласно проекту Гудзоновского института, к 2000 г. в США только 4 % новых рабочих мест (по сравнению с 9 % в 90‑х годах) были рассчитаны на рабочих с низкой квалификацией. С развитием экономики потребуются ускоренный профессиональный рост и высокий уровень образования, языковой, математической научной подготовки. Более того, в США уже сегодня отмирают профессии, требующие чисто физических усилий (грузчики и т. п.). В Германии около 10 % семейного бюджета расходуется на обучение и повышение квалификации.

Конечно, в нашей стране на сегодняшний день ситуация несколько иная. Среди зарегистрированных безработных достаточно высок процент людей с высшим образованием (особенно женщин). Но речь идет не о том, чтобы просто найти хоть какую‑то работу, а о том, чтобы сделать карьеру.

Женщины предпенсионного возраста, оказавшиеся среди безработных, несмотря на свое высшее образование, чаще всего являются примером неспособности к адаптации к новым отношениям к жизни, труду, карьере.

К тому же дипломы при отсутствии у их владельцев постоянного стремления повышать квалификацию в значительной мере обесцениваются.

Еще одно отличие российской ситуации на рынке труда состоит в том, что можно преуспевать даже при отсутствии должного профессионализма. Например, все еще не редкость как в государственной, так и в частной торговле наличие продавцов, не умеющих работать с клиентами, однако по меркам Запада их можно отнести к преуспевающим людям.

Но уже появились продавцы высокого уровня, соответствующие самым строгим требованиям. Мастер по ремонту холодильников или телевизоров не сомневается, что по его специальности всегда найдется работа. Но если он не будет осваивать новые модели и передовую технологию, т. е. повышать свою квалификацию, то и в таком надежном деле можно «оказаться за бортом».

В результате сказанного можно предложить несколько советов для тех, кто хочет сделать успешную карьеру:

1. Если вы настроены на карьеру, вам нужно не просто хорошее, а престижное образование. Престижный вуз – отличный трамплин для карьеры.

2. Стоит ли получать образование за границей? Если вы собираетесь работать за рубежом, то целесообразно там же и получить образование. В процессе учебы вы заведете полезные знакомства, освоитесь в стране и т. д. Если вы собираетесь работать в своей стране, то образование, полученное за границей, прекрасно дополнит, но ни в коем случае не заменит высшего образования, которое вы получите в своем отечестве, поскольку специфика нашей экономики, финансов, культуры настолько значительна, что никакое зарубежное учебное заведение не сможет дать необходимых знаний.

3. Стоит ли рваться в платные вузы нового типа, обещающие сертификаты международного образца, разнообразные льготы и т. д.? Необходимо проверить наличие государственной лицензии на право ведения образовательной деятельности, поговорить с теми, кто уже учится.

4. Будьте внимательны и осторожны к разнообразным предложениям посреднических услуг по получению образования и работы за границей. Присутствие слова «университет» и «колледж» в названии предлагаемого вам учебного заведения еще не значит, что его дипломы имеют ту же силу, что и дипломы о высшем образовании.

5. Если вы работаете, старайтесь повышать свою квалификацию за счет организации. Например, одна из крупных фирм, занимающаяся, в частности, развитием сети предприятий общественного питания в Москве, набрала на конкурсной основе перспективную молодежь, среди которой оказались выпускники и старшекурсники экономических вузов. Для них была создана возможность в процессе работы изучать все тонкости этого бизнеса, совершенствовать английский язык и учиться вождению автомобиля.

6. Если вы по тем или иным причинам не можете рассчитывать, что ваша организация обеспечит вам подобное обучение, весьма разумным будет вложение своих собственных средств для получения таких профессиональных навыков, которые, безусловно, полезны и необходимы каждому, кто решил создать успешную карьеру. Сюда относятся умение обращаться с компьютером, свободное владение иностранным языком, наличие водительских прав и навыки вождения автомобиля, а также приобретение юридических знаний.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделить внутри‑организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех направлениях:

вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую работает, понимает, что личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30 % работников в крупных компаниях. В случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения, соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Всегда нужно иметь в виду: у планирования тоже есть пределы. Пристально вглядываясь в будущее, не забывайте о настоящем.

Кто‑то верно заметил: «Жизнь – это то, что происходит, но и то, как вы строите планы на будущее». Не увлекайтесь планами на будущее и не упускайте возможностей, существующих сегодня.

Контрольные вопросы

1. Назовите профессии, пользующиеся в вашем городе, области, стране наибольшим спросом.

2. Что понимается под изменениями на рынке труда?

3. Какие черты характера помогают в поиске работы?

4. Чем следует руководствоваться при выборе карьеры?

5. Что следует понимать под определением «карьера»?

6. Какие методы позволяют определить склонность к той или иной профессии?

Слово «карьера» в переводе с французского языка означает успешное движение вперед. Понятие «карьера» в узком смысле отражает индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме его личностного самовыражения. Основные формы самовыражения личности в организации это: профессиональная и должностная карьера.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса служащего, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации.

Управление карьерой персонала – это комплексная технология воздействия руководителей государственных органов власти, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.

Условия управления карьерой: - осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации; - высокий статус кадровых служб в организациях; - создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении; - создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство – это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис.3).

Рис. 3. Основные элементы системы управления карьерой персонала

Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой и, тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Ключевыми элементами механизма управления являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка, обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка, а также технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основные элементы механизма управления карьерой представлены на рис. 4

Рис. 4. Основные элементы механизма управления карьерой

Процесс управления карьерой – это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.

Процесс управления карьерой включает: - разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления в ней; - выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Схема управления карьерой персонала организации представлена на рис. 5.

При организации процессов повышения квалификации организации преследуют ряд целей.

Рис.5. Схема управления карьерой персонала организации

Цели организаций характеризуются двумя признаками: они достаточно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны для всех работников фирмы.

Эти цели определяют три функции: управление, координацию и контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются обычно способности и навыки, которые должны быть приобретены работниками. Сформулированные в общем виде цели называются главными целями. Они в несколько этапов детализируются и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели.

Формулировка целей обучения, ориентированная на повышение лишь узкопрофессиональной квалификации, является слишком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой квалификации отводится центральное место.

Согласно организационным теориям, в основу которых положена теория систем, можно назвать три группы условий, выполнение которых гарантирует существование организации. Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость. Эти три условия функционирования системы положены в основу структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повышения квалификации.

Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выполнение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подготовке персонала и повышению квалификации. При этом сначала рассматривается воздействие на профессиональную квалификацию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квалификационный показатель отражает влияние на способность эффективно работать, мотивационный - влияние на стремление выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает возможность нанять для фирмы квалифицированных, готовых выполнить задачу работников.

Интеграция и управление. Если повышение квалификации способствует тому, что сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гарантией совместных целенаправленных действий: эффект повышения квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании интеграции и целенаправленных действий фирмы.

Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя инновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря повышению квалификации фирма наполняется новыми знаниями, которые способствуют нахождению принципиально новых решений проблем или значительно их облегчают. Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в результате мероприятий по повышению квалификации расширяется горизонт работников как специалистов в определенной профессиональной области.

Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напротив, они возможны только в том случае, если мероприятия по повышению квалификации с самого начала ориентируются на достижение этих эффектов.

Карьерограмма – инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй – характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

В карьерограмме должны быть зафиксированы следующие ключевые моменты: - текущий уровень развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств, а также прогноз порога компетентности работника; - направление и высшая точка развития карьеры в организации; - этапы и временные ориентиры карьерного роста: - программа содействия профессиональному и личностному росту работника; - индивидуальная программа мотивации достижений работника; - контроль выполнения карьерограммы со стороны работника и организации и ее корректировка в соответствии с текущими планами кадрового резерва.

Для того чтобы правильно спланировать карьеру работника, менеджер по персоналу (корпоративный психолог) должен ясно представлять механизм развития деловой карьеры и возможности ее планирования и реализации. Это особенно важно, поскольку работники далеко не всегда способны самостоятельно правильно выбрать профессиональную нишу, точно оценить свой порог компетентности и выбрать эффективную стратегию самосовершенствования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Карьера и характер

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде украинских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же проявление карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности. Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия “карьера”. Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся. В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, “поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека”. Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Сущность карьеры. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”). Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

Должностные ступени, уровни иерархии;

Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

Уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).

При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, “увидят” его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд. Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Характерологические особенности личности .

На соответствующий тип темперамента человека налагается ее характер - совокупность стойких индивидуальных свойств личности, которые складываются и проявляются во время общения и деятельности, обуславливая типичные для нее способы поведения. Соответственно, характер можно определить как сильный или слабый, оптимистичный - пессимистический, уравновешенный - нервный, самокритичный - самовлюбленный, правдивый - лживый, тактичный - грубый, ответственный - недобросовестный, щедрый - скупой, гуманный - эгоистичный, принципиальный - беспринципный, аккуратный - неряшливый и т.п.

Следовательно, характер - неповторимое, индивидуальное сочетание психологических черт личности.

Влияние характера на карьеру.

Если для менеджера среднего уровня выбор новой работы напоминает брак по расчету - он ищет более оплачиваемое место с возможностью карьерного роста, то выбор новой работы для топ-менеджера чем-то схож с поиском любовницы. Для среднестатистического директора компании самое главное - найти подходящего собственника.

В прошлом году вышло два разных исследования, в которых фигурировал один и тот же вопрос: чем вы руководствуетесь, выбирая новую работу. Исследования различались тем, что одно проводилось среди топ-менеджеров и собственников крупных российских компаний, а второе - среди менеджеров среднего уровня и специалистов.

Первое провело хедхантинговое агентство "Росэксперт" совместно с Ассоциацией менеджеров (опрошены 169 респондентов), а второе - российское отделение рекрутинговой компании Kelly Services совместно с австралийским агентством Statistics Workshop (1047 респондентов).

Если сопоставить результаты двух исследований, то получается, что по мере развития карьеры на первое место выходит совместимость с высшим руководством, а вот содержание работы, напротив, отходит на задний план. Согласно исследованию, у российских директоров нет желания "обогащать свой профессиональный опыт" и "решать более сложные задачи". Зато им хочется "личной совместимости" с работодателем и общих взглядов на систему оценки своей деятельности. "Разве такое можно представить в открытой западной компании? Психологическая совместимость с советом директоров - это же почти абсурд!" - замечает директор по проектам в СНГ "Голден Телеком" Сергей Лихарев. В цивилизованной компании, по его мнению, оценка деятельности имеет вполне понятное, числовое описание и это все четко оговаривается в контракте. "В такой компании топ-менеджеру практически нет нужды задумываться о совместимости с владельцами и акционерами", - замечает Сергей Лихарев.

Между тем хедхантеры говорят, что в России такой подход к выбору работодателя можно сейчас воспринимать как данность. "Не далее как в эти выходные во время переговоров владелец одной компании попросил кандидата письменно описать формат будущих отношений между собой и ним", - говорит партнер российского отделения Ward Howell International Георгий Абдушелишвили. По его мнению, это российская специфика, которая объясняется тем, что у нас немного публичных компаний с большим количеством акционеров. Российский бизнес - это по большому счету частные компании со всеми вытекающими последствиями.

Однако не все топ-менеджеры даже частных компаний готовы согласиться с тем, что для них велико значение личной совместимости с собственником. "Самые важные факторы для менеджера - амбициозность поставленных задач и личные финансовые условия. Взаимоотношения с собственником, вероятно, важны, но только когда собственник - самодур, а менеджер - бездельник", - рассуждает Олег Анисимов, который в 2002 г. возглавил редакцию газеты "Финансовая Россия", а в марте прошлого года преобразовал ее в журнал "Финанс" и стал там главным редактором. Тем не менее, он не исключает, что, даже если собственник - человек нормальный и уделяет внимание только деловым вопросам, хорошо выполняемая менеджером работа должна выливаться в отличные отношения с собственником.

Однако авторы исследования считают, что рискованно недооценивать роль личных отношений между топ-менеджерами и владельцами компаний. "Многие российские собственники - очень часто это и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Кроме того, у многих из них очень личное отношение к своему бизнесу - как к детищу. Исходя из этого без хороших личных отношений зачастую бывает тяжело добиться каких-нибудь значительных результатов", - полагает управляющий партнер компании "Росэксперт" Сергей Мартьянов.

А генеральный директор ОАО "РБК Информационные системы" Юрий Ровенский вообще считает ориентацию на личную совместимость с собственником вполне здравым и обоснованным подходом. "Это принципиально важный критерий, - говорит он. - По сути, речь идет об извечном конфликте начальник - подчиненный. Однако на уровне директор - собственник он может иметь более драматичные последствия. Поэтому наемный топ-менеджер обязан понимать, перед кем он будет отчитываться". Юрий Ровенский взаимодействует с тремя основными акционерами, он говорит, что прекрасно понимает директоров, которые в опросе указали личную совместимость как важный фактор.

Сами собственники также относятся к этому с пониманием. Председатель совета директоров компании "Миэль-Недвижимость" и владелец ее контрольного пакета Григорий Куликов говорит, что если бы он был на месте топ-менеджера, то при опросе дал бы такой же ответ. Как и Ровенский, он называет это вопросом из серии "начальник - подчиненный" и считает, что дистанция между ними должна быть минимальной. "Даже если собственник не принимает участия в управлении компанией, все стратегические решения принимаются с его согласия", - поясняет Григорий Куликов. По его словам, многие топ-менеджеры, которые пришли в "Миэль-Недвижимость", пришли лично к нему и он не видит в этом ничего предосудительного. "Другой вопрос, что я как собственник могу себе позволить не обращать внимания на личную совместимость - это вопрос иерархии и полномочий: у меня, в конце концов, есть возможность прервать контракт", - говорит он.

Сергей Лихарев замечает, что у топ-менеджеров гораздо меньше свободы в выборе условий работы, чем у рядового специалиста. "Дело в том, что у директора есть, как правило, один начальник - владелец бизнеса и именно он является единственным лицом, оценивающим успешность работы директора. А большинство российских собственников на самом деле еще не привыкли делегировать менеджерам существенные полномочия, несмотря на то, что на словах заявляют об этом. В такой ситуации гендиректор и другие топ-менеджеры часто являются заложниками весьма субъективных взглядов и особенностей характера владельцев бизнеса", - говорит Лихарев. У среднего же менеджера свободы выбора гораздо больше. "Во-первых, чаще всего для рядового специалиста устанавливаются гораздо более формализованные описания должностных обязанностей, условия увольнения, критерии повышения и т.п. Во-вторых, практически в любой фирме есть возможности движения по горизонтали - из маркетинга в продажи, из продаж - в службу поддержки клиентов и т.п. А в-третьих, те же начальники имеют тенденцию чаще меняться, чем владельцы бизнеса, - говорит Сергей Лихарев. - То есть когда менеджер среднего звена идет на работу, он не держит в голове, что этот начальник дан ему навсегда".

По мнению эксперта, топ-менеджеры сами создают этот порочный круг. "Они должны формулировать профессиональные, прозрачные условия своей работы и требовать закрепления их в контрактах с владельцами бизнеса - и таким образом воспитывать их", - уверен Лихарев.

Между тем один из авторов исследования - Сергей Мартьянов утверждает, что на западном рынке труда ориентация на собственника тоже заметна. "Мне попадались схожие с нашим исследования, и там среди критериев тоже есть личная совместимость с собственником, - говорит он. - Другое дело, что у них эти критерии стоят, как правило, на третьем-четвертом месте". Исходя из этого Мартьянов полагает, что российским менеджерам никогда не избавиться от необходимости оценивать личность работодателя. Просто со временем этот вопрос не будет стоять так остро. В исследовании Kelly Services тоже фигурирует эквивалент личной совместимости ("начальник", "команда"). Просто стоят они не так высоко, как у более успешных с карьерной точки зрения респондентов. По наблюдению Лихарева, если убрать первую и третью строчки из критериев топ-менеджеров, то эти данные будут практически полностью совпадать с критериями менеджеров среднего уровня, разве что материальные условия не будут уже иметь определяющего значения. "Получается парадоксальная вещь, - говорит Лихарев. - Чтобы сформировать для себя профессиональные условия работы, российский топ-менеджмент должен вспомнить, каким он был в начале своей карьеры".

2. Индивидуальное задание

1. Что вы понимаете под выражением «управление профессиональной карьерой»:

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

2. Охарактеризовать осно вные этапы роста на предприятии :

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап - включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу) - безопасность, социальное признание;

2. Этап становления - протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу) - социальное признание, независимость;

3. Этап продвижения - протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации (по Маслоу)-социальное признание, самореализация;

4. Этап завершения - проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. 5. Пенсионный этап - после 65 лет - занятия другими видами деятельности.

3. Какие еще карьерные мотивации используются на предприятии рядом с вертикальным подъемом:

Кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это “что-то” у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, учиться новому расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной профессиональной среде. Часто проводя на фирме оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоговом отчете требуется не просто нарисовать портрет человека, а выявить его стремления и пожелания и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители и менеджеры по персоналу могут использовать эти сведения для того чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения на данной фирме, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если только материальный стимул не является для него единственно значимым, но за такого работника пожалуй не стоит и держаться). Видение “желаемого будущего” и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека, помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать и не разбежится при малейших признаках финансовых затруднений. Проведя оценку персонала на многих предприятиях и фирмах больших и малых можно сделать некоторые обобщения и предложить типологию людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей. В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

4. Опишите условия принятия на роботу на данном предприятии:

Объект исследования является предприятие ОАО “МК” Азовсталь”.

Одним из основных моментов, существенно повлиявшим на изменение основных показателей работы Управления кадров в 2003 году, является создание новых структурных подразделений. В связи с этим возросла плановая и фактическая численность работников комбината, причем фактическая численность составила 95,65% плановой.

В период 2003-2006 гг. наметилась тенденция на омоложение кадров комбината. В 2006 году отмечено уменьшение численности молодых кадров, о чем говорят показатели расстановки, приема и увольнения. Увеличился средний возраст работников комбината. Образовательный уровень работников комбината в 2006 году незначительно увеличился.

Одним из основных направлений работы Управления кадров является организация подготовки, переподготовки и повышение квалификации трудящихся комбината. В 2006 году увеличилось количество работников, прошедших обучение на комбинате и за его пределами.

Важным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является вопрос изучения ее движения. Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой показателей. Движение рабочей силы на комбинате за 2003-2006 гг. представлено в следующей таблице:

Таблица 2.1 - Движение рабочей силы

Показатели
Принято на предприятие
Выбыло с предприятия в том числе:
в Вооруженные Силы
по сокращению штата
на пенсию и по др. причинам, предусмотренным законом
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников, проработавших в течение всего года
Количество работников, сменивших профессии (должности)
Среднесписочная численность работающих
Коэффициенты оборота:
По приему
По выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства
Коэффициент внутренней мобильности персонала

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за отчетный период.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. В 2003 году коэффициент текучести несколько увеличился.

Распределение руководителей и специалистов высшего и среднего звена по возрасту приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение руководителей по возрасту (в числителе - процент в данной категории руководителей, в знаменателе - процент к общей численности руководителей)

	Возраст, лет
работников										работников
Руководители
высшего звена
Руководители
среднего звена
специалисты
возрастным группам

Как видно из таблицы 2.2, большинство руководящих должностей занимают лица в возрасте 41-60 лет. Перемены в мышлении, подходах к решению новых сложных проблем связывается в определенной степени с молодыми управленцами в возрасте до 30 лет. Однако они составляют лишь 1,41% от общего числа руководителей. Представители высшего руководства в возрасте до 36 лет вообще отсутствуют, а в возрастной группе от 26 до 30 лет находятся только руководители среднего звена.

В таблицах 2.3 и 2.4 показано распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе. Как видно из табл. 2.3 среди руководителей преобладают лица с инженерно-техническим образованием, а самой популярной является специальность инженера-металлурга и инженера-механика. Экономисты составляют чуть более 5 % руководителей, а юристы - менее 1%. Если экономисты встречаются среди всех категорий руководителей, то юристы - только среди руководителей среднего звена управления.

Таблица 2.3 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (% к общей численности руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты
Инженер-металлург
Инженер- механик
Инженер путей сообщения
Инженер эксплуатации
Экономист, экономист-математик
Инженер-строитель
Инженер-электрик
Инженер-электромеханик
Инженер-теплоэнергетик
Инженер промышленного транспорта
Инженер по автоматизации
Другие специальности

Как видно из таблице 2.3, почти половина руководителей высшего звена - металлурги, причем четыре пятых работников этой категории имеют инженерно - техническое образование. У руководителей среднего звена самые распространенные специальности - металлург и механик. Доля других специальностей незначительна. Зато бросается в глаза наличие юристов. Среди главных специалистов больше всего механиков, металлургов, теплоэнергетиков и экономистов. Доля экономистов среди руководителей высшего звена и главных специалистов значительно превышает долю экономистов относительно всех категорий руководителей (на 6,39 и 7,59%, соответственно). Доля главных специалистов с техническим образованием на 4,62% меньше, чем аналогичный показатель относительно всех руководителей, в то время как у руководителей высшего звена он на 5,51% выше. Среди руководителей экономическим образованием больше половины - руководители среднего звена, а треть - главные специалисты.

Таблица 2.4 - Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (числитель % руководителей соответствующей категории в общей численности руководителей с данной специальностью; знаменатель % лиц с данной специальностью по категориям руководителей)

Специальности
	Руководители высшего звена	Руководители среднего звена	Главные специалисты	руководителей со специальностью
металлург
Инженер путей
сообщения
эксплуатации
Экономист,
экономист-математик
строитель
электрик
электромеханик
теплоэнергетик
Промышленного транспорта
Инженер по
автоматизации
специальности
Всего лиц с инженерно-техническим образованием

Таким образом, очевиден недостаток руководителей моложе 46 лет, а среди высшего руководства - моложе 56 лет, и резкое преобладание "технарей".

5. Какие возможности есть на предприятии для по вышения профессиональных умений :

К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на совершенствование и развитие знаний, умений и навыков какого-либо конкретного типа деятельности. Потребность в повышении квалификации определяется постоянным изменением стоящих перед работником задач и условий труда, связанных как с совершенствованием средств производства, так и с должностным ростом.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» начинается с ежегодного издания по комбинату приказа № 11 «О повышении квалификации руководителей и специалистов комбината «Азовсталь». Этим приказом утверждается план повышения квалификации; план обучения руководителей и их резерва в Хаббард Колледже по управлению «Азовье»; предусматривается продолжение обучения студентов на контрактной основе; пересматривается смета расходования средств на подготовку кадров, а также планируется обучение руководителей и специалистов по программе «Руководство по системе управления качеством ISO 9001 и API».

В системе повышения квалификации руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Металлургический комбинат «Азовсталь» используются разнообразные формы и методы повышения квалификации, в том числе участие слушателей в семинарах специализированных институтов повышения квалификации; участие в семинарах, проводимых в учебно-производственном центре комбината и другие. Для повышения квалификации руководителей и специалистов базовым является Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК) в г. Днепропетровске и его филиале при Приазовском техническом университете в г. Мариуполе. При необходимости повышение квалификации проводится в высших и научно-исследовательских учреждениях Украины и за рубежом. В таблице 2.5 представлен перечень названий курсов, проводившихся для руководителей комбината в 2005 году.

Таблица 2.5 - Название курсов повышения квалификации руководителей в 2005 году

Наименование курсов	кол-во, чел.
Допуск к ведению газоопасных работ в кислородно-изоляционной, аппаратуре
На право работы в газоопасных местах с кислородно-изоляционной аппаратурой
На право управления ГПМ, управление с пола
Обучение работы на персональном компьютере
Организация и проведение проверок функционирования СУК в подразделениях комбината
Повышение квалификации бригадиров
Повышение квалификации преподавателей теоретического обучения
Предотвращение аварийных ситуаций в доменном производстве
РСУК ISO 9001 и API spec Q1
Семинар инструкторов производственного обучения
Семинар преподавателей теоретического обучения
Хаббард Колледж по управлению "Азовье"
Школа мастеров
Общий итог

Сделан анализ возрастных категорий руководителей, прошедших обучение в указанные годы (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Возрастные категории руководителей, повысивших квалификацию

Возрастная группа
	кол-во, чел.		кол-во, чел.		кол-во, чел.		кол-во, чел.

6. Сделайте вывод о возможности достижения карьеры на данном предприятии : на предприятии можно сделать карьеру так как для этого предоставлены все возможности в виде повышения своего интеллектуального уровня до подъема по карьерной лестнице с использованием подученных в ходе обучения знаний и умений (интернет, свободное владение иностранными языками, умение пользоваться современными компьютерными программами).

Литература

1. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, М., 1999.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1992 г.

3. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.,1996 г.

Подобные документы

Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.

курсовая работа , добавлен 03.07.2007


Теоретические основы, понятие и сущность, основания типологизации и виды карьеры. Механизмы карьерных движений и этапы карьерного роста. Особенности формирования и управления карьерой государственного гражданского служащего, мотивы карьерного роста.

курсовая работа , добавлен 02.03.2011


Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Основы управления карьерой менеджера в организации: понятие, сущность и роль, главные факторы. Основные этапы развития карьеры. Краткая характеристика ООО "Заповедник времени". Кадровая политика управления карьерой, предложения по совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Понятие, основные аспекты, модели, этапы карьеры и их характеристика. Профессиональная и внутриорганизационная; властная, квалификационная, статусная и монетарная карьера. Управление карьерой, процесс ее планирования и развития; мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".

дипломная работа , добавлен 17.07.2017


Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Психометрия как дисциплина, изучающая методику психологических измерений (измерение знаний, способностей, взглядов и качеств личности). Периоды трудовой жизни. Факторы управления карьерой. Теория человеческого капитала. Этапы саморазвития личности.

презентация , добавлен 06.05.2015


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Типы, этапы и особенности формирования карьеры. Карьерный коучинг как технология самостоятельного планирования дальнейшей карьеры. Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой. Методы личного самосовершенствования.

В последние годы проблема карьеры приобрела особую акту­альность, что вызвано реформированием всех основных сфер об­щества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного воспри­ятия. Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целе­направленный должностной и профессиональный рост, поступа­тельное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров воз­награждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни - профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера - это не только продвижение по службе.

Карьера - это поступательное продвижение по служебной лес­тнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карь­еру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наи­более зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерар­хии;

горизонтальное - перемещение в другую функциональную об­ласть деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руково­дителя временной целевой группы, программы и т.п.). К гори­зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекват­ным изменением вознаграждения);

центростремительное - данное направление наименее оче­видно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам ин­формации, выполнение им отдельных важных поручений ру­ководства.

Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений, через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.

Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров. Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2) анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5) оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих пер­спектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой по­становке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является упоминавша­яся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, - и все это в рамках одной компании.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения ра­боты.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности

Этапы карьеры	Воз­раст, лет	Потребности достижения	Моральные потребности	Физиологи­ческие и материаль­ные потреб­ности
Предвари­тельный		Учеба, испыта­ния на разных работах	Начало самоут­верждения	Безопасность существо­вания
Становле­ния		Освоение работы, разви­тие навыков, формирование квалифициро­ванного специа­листа или руководителя	Самоутвержде­ние, начало достижения независимости	Безопасность существо­вания, забота о здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвиже­ния		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутвер­ждения, дости­жение большей независимости, начало самовы­ражения	о здоровье, оплаты труда
Сохране­ния		Пик совер­шенствования квалификации специалиста или руководи­теля; повыше­ние квалифика­ции; обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыра­жения и само­уважения	Повышение к другим источникам
Заверше­ния		Приготовление к уходу на подготовка себе и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост самоуваже­ния	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

		Занятие новым	Самовыражение
		видом деятель-	в новой сфере
			деятельности, стабилизация уважения к себе и окружающим	другие источники дохода, забота о здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения челове­ком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Этап становления длится примерно пять лет - до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потреб­ность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать зара­ботную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности - усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет - до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек дости­гает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего поло­жения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим ис­точникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится около пяти лет, до достижения чело­веком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски до­стойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовы­ражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди за­интересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добав­кой к предстоящему пенсионному пособию.

Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах дея­тельности, которые были невозможны в период работы в органи­зации (живопись, садоводство, работа в общественных организа­циях и др.); стабилизируется самоуважение.

Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.

В начале 70-х гг. многие американские компании и консультаци­онные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере - это документ, регламентирующий про­цесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Фактические модели карьеры - это или накопленные, или создан­ные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры кон­кретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карь­еры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении ква­лификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о ре­альной карьере, ее механизме, который необходимо знать для по­следующего совершенствования.

Плановые модели карьеры - это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, ко­торые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность ме­неджмента, требует очень разнообразной информации и соответст­вующей информационной системы. Наконец, «карьерная лест­ница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.

3. Система служебно-профессионального продвижения персонала . Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карь­ера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).

Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должнос­тей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой пони­мается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры - довольно редкое явление.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвиже­ния, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты под­разделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к ру­ководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие прак­тику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подраз­делениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специа­листа в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низшего звена (мастера, начальники участков) присо­единяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух - трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.

Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа под­готовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирова­ние. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на должности начальников цехов, их замес­тителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями сред­него звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные на­чальники цехов и их заместители. Работа строится по индивиду­альным планам. За каждым сотрудником, назначенным на долж­ность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - ру­ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как пра­вило, это программы обучения основам коммерческой деятель­ности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ­ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улуч­шению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять кол­лективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кан­дидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситу­ациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения орга­низации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных долж­ностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров произ­водств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих ра­ботников, который успешно используется и в российских органи­зациях.

Прежде всего устанавливается испытательный срок (один - три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в де­лах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8- 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажи­ровка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руко­водителей и движение резерва кадров на выдвижение.

4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва - прогноз персональ­ных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудни­ков.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития органи­зационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориен­тированных схем замещения составляют типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации ра­бочих мест.

Основные этапы процесса формирования резерва кадров:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный отбор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и лич­ностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

наличие организаторских способностей;

хорошие личностные качества;

хорошее здоровье и соответствующий возраст.

Резерв кадров формируется из квалифицированных специали­стов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на про­изводстве в качестве рабочих.

Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно заре­комендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование;

решение о включении работников в группы резерва принима­ется специальной комиссией и утверждается приказом по ор­ганизации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, при­чем на него распространяются все виды материального поощ­рения, предусмотренные для данной должности.