Что такое hr политика. Кадровая политика организации. Какая польза от редполитики

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ
Источник: "Ведомости"
Дата публикации: 10.04.2007

“Как? У вас нет службы персонала?!” - “Представьте, нет. И не требуется”. - “Но у всех-то есть!” - “А это пожалуйста. Только убедите меня, почему я должен на нее тратиться, если у меня грамотные руководители и хороший отдел кадров” Такой разговор я слышал лет пять назад в вагоне поезда. Хотя он мог случиться и сейчас.

Вопрос действительно интересный: что может HR-профессионал такого, чего не могут заведующие, начальники, директора при содействии вполне толковых кадровиков? Первый ответ, который я уже слышу от читателя этих строк, прост и понятен: отдел кадров обеспечивает учет движения сотрудников (наем, увольнение, назначения), т. е. ведет кадровую документацию. А служба персонала берется за мотивацию, повышение трудовой отдачи. Так ведь и линейные руководители заняты тем же. Кто из них не мотивирует, не нацелен на рост производительности подчиненных?

Есть одна фундаментальная проблема любой бизнес-организации: расхождение интересов владельцев и менеджмента, с одной стороны, и наемных работников - с другой. Раз труд продается - он товар. Покупатель стремится получить его дешевле, использовать по максимуму, как и всякий товар. Носитель же трудового ресурса заинтересован в обратном: добиться не только максимальной оплаты за него, но и повысить свою капитализацию. Где же баланс, который удовлетворит обоих? Здесь и лежит главная функция HR-службы. Потому что баланс непрерывно смещается.

Однажды я получил повторное приглашение в компанию, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию, служебные функции, мотивацию. С руководящим составом я тогда хорошо сработался, о многих остались теплые воспоминания. Но при встрече клиент представил мне совсем другую команду! Года за три сменилась половина. Даже начальники отделов, их замы - едва ли не все - другие люди. Поинтересовался текучестью в целом - выше 30% в год. Спросил, конечно, о причинах. “Да разные, - отвечают в отделе кадров, - но у нашего гендира установка такая: мы никого не держим”.

Многие предприниматели еще с первых рыночных лет приняли такую “стойку” перед подчиненными. Опасались давления по части условий труда, зарплаты. А то и просто срабатывал инстинкт собственника: на фирме я один ставлю условия! Вообще, предпринимательские инстинкты - вещь удивительная. Я был свидетелем многих непонятных решений, которые принимали владельцы бизнесов вопреки советам и даже протестам своих соратников, но с огромным успехом для себя и для них. Однако времена простой настройки бизнеса заканчиваются, инстинктивные же решения для тонкой настройки очень грубы. А что взамен?

Взамен - политика. Качественная кадровая политика. Она непосильна отделу кадров, но непосильна и большинству нынешних служб персонала. И в то же время нет компании, которая остро не нуждалась бы в ней.

Стратегия предприятия слова доброго не стоит, если она не задает приоритетов маркетинговой, кадровой, финансовой, имущественной, технической и прочим нужным политикам. Перед кадровой политикой стратегия должна поставить требование: подбирать персонал по приоритетам (перечислить их в порядке важности), ибо таковы наши цели и ценности на перспективу. А HR-политика предложит для этого необходимые методы и средства. И даже более того. Проведя по этим критериям оценку человеческих ресурсов в компании и регионе, городе, служба персонала ответит стратегам: ни внутри, ни вовне таких кадров нет или они дефицитны - и ваши амбициозные цели сейчас не имеют кадрового обеспечения. И тогда мы либо укрощаем эти амбиции, либо находим средства и пути обучения и воспитания требуемых сотрудников в достаточном количестве.

У политика есть самостоятельная роль в рамках единой стратегии. Если иной начальник подразделения заказывает себе подбор сотрудников сугубо исполнительского типа, а стратегия основана на инновационных ценностях, то HR-директор подобный заказ завернет, да еще и проверит, почему стратегические приоритеты до этого подразделения не дошли. Я видел, как HR-политик на совещании акционеров обосновывал увеличение фонда оплаты труда в новых условиях. А много ли вы знаете руководителей служб персонала, кто хотя бы ответит на вопрос, каков удельный вес ФОТ в издержках фирмы?

Хотите главный политический критерий профессионализма службы персонала? Вот он: способность обеспечивать создание конкурентных преимуществ фирме через три канала: 1) создание соответствующих преимуществ на рынке труда; 2) мотивацию на дальние цели; 3) введение продуктной методологии определения служебных функций (почти везде они составляются как перечень действий). И еще. Только HR-политик решится на открытое деление персонала по категориям: перспективный, ценный, элитный. И предложит всем лесенку должностной и внедолжностной карьеры. Чтобы каждый знал, при каких условиях он может перейти из одной категории в другую со всеми вытекающими…

Так я понимаю разницу между отделом кадров и службой персонала. А как с этим у вас?

Система управления персоналом - одна из ключевых в бизнес-процессах любого предприятия или организации. Это неотъемлемая часть эффективного устройства менеджмента оказывает серьезное влияние на результаты всей компании. Опыт успешных фирм продемонстрировал, что в условиях высочайшей конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими ресурсами и бизнес-процессами.

Стартегия бизнеса определяет систему управления человеческим капиталом. Философия управления человеческим ресурсом формирует , которые обычно прописываются в политиках и процедурах по управлению персоналом.

Кадровая Политика и Процедуры (КПП) — это целостная кадровая стратегия, определяющая направления работы с персоналом в организации. должны быть тесно связана с общей стратегией развития организации. Общее содержание КПП не должно ограничиваться положениями о приеме, увольнении и социальных условиях на предприятии, важно включить в нее позиции в отношении подготовки, развития, а также движения персонала внутри организации, при этом учитывая интересы всех сторон. Хорошо разработанная КПП способствует созданию кадровой стабильности, поднятию престижа предприятия и в целом созданию ответственной, сплоченной и профессиональной рабочей силы.

Скачать образцы кадровых политик и процедур по управлению персонала бесплатно

Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Под системами управления персонала понимается весь комплекс приемов и технологий для работы с кадрами, т. е. элементы построения менеджмента, регламентирующие деятельность сотрудников. Цели и функции системы управления персоналом незначительно изменяются в зависимости от сферы деятельности. Но современная теория менеджмента не предлагает универсальное описание системы руководства кадрами, которое можно без адаптации применить для любой компании или организации. При построении системы управления персоналом менеджмент компании должен учитывать:

• специфику деятельности
• размеры компании
• стиль менеджмента
• ценности фирмы
• стратегию развития
• цели организации.

При построении эффективной системы управления человеческим капиталом преследуются социальные, научно-технические, производственно-коммерческие и экономические цели. Производственно-коммерческие цели подразумевают задачи, связанные с обеспечением желаемых объемов производства продукции, необходимого режима работы и качества продукции. К экономическим целям относится повышение продуктивности труда, снижение себестоимости продуктов, увеличение прибыли компании.

На основании указанных целей менеджмент предприятия может разработать набор задач, решение которых будет способствовать достижению желаемого результата. Координирование сотрудниками включает:

• развитие персонала
• повышение уровня мотивации, степени приверженности ценностям компании
• формирование командного духа и корпоративной культуры.

Исходя из целей, задач и используемой стратегии компании, можно обозначить главные функции системы управления персоналом. Например:

1. Прогнозирование потребности в кадрах и ситуации на рынке труда.
2. Планирование развития специалистов.
3. Создание оптимальных условий труда на предприятии, порядка охраны труда.
4. Адаптация новых работников.
5. Оценка сотрудников, обучение и повышение квалификации.
6. Разработка и реализация концепции мотивации и продвижения кадрового резерва.

Для осуществления перечисленных функций системы управления персоналом применяются индивидуальные и групповые технологии. Первые используются по отношению к отдельным работникам, а вторые учитывают взаимные интересы сотрудников, воздействуют на группы для достижения необходимого результата.

В качестве наиболее часто используемых групповых (многозвенных) приемов можно отметить технологию найма новых работников. Этапы отбора и оценки персонала проводятся по стандартизированным схемам с тщательным обдумыванием возможных карьерных перспектив для нанимаемого сотрудника.

Отдельно стоит выделить правовое и информационное обеспечение процесса управления человеческими ресурсами. К нему относится выполнение задач регулирования трудовых взаимоотношений, учет персонала, разработка кадровой политики, предоставление информации сотрудникам по любым кадровым и законодательным вопросам.

Для построения эффективной системы управления человеческим капиталом учитывается: число уровней координации на предприятии, численность штата, гибкость менеджмента и компании, ее специализацию.

Функции управления персоналом в системе менеджмента

Важнейшая часть менеджмента. Она помогает выстраивать грамотную организацию трудовой деятельности, разрабатывать и реализовывать проекты, контролировать их эффективность и предлагать дальнейшую оптимизацию. Неэффективное управление кадрами оборачивается повышением рисков и снижение прибыли.

С точки зрения менеджмента цели и главные функции управления персоналом выглядят следующим образом:

• формирование адекватной организационной структуры
• полное регулирование штата, начиная с подбора, отбора и найма заканчивая принятием кадровых решений по повышению и кадровому продвижению и определением уровня заработной платы и компенсации;
• выстраивание системы работы с кадрами, ориентированной на увеличение прибыльности компании (или на любой другой критерий успеха);
• разработка стратегии кадровой работы, привлечение менеджеров всех уровней для ее реализации;
  создание резерва специалистов, планирование карьеры наиболее перспективных сотрудников;
• документирование всех процессов работы с кадрами;
• разработка и внедрение системы мотивации;
• азработка технологий для оценки кадрового состава и эффективности отдельного рабочего места.

Кадровая служба или отдел по управлению персонала - часть команды топ-менеджмента, имеющая право голоса при принятии решений, которые касаются сотрудников. HR отдел должен быть способен оперативно реагировать на любые кадровые проблемы, начиная с увольнения любого менеджера высшего звена, заканчивая снижением производительности труда.

Основные функции системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом в организации сложно выделить главные задачи. Это связано со сложностями оценки деятельности организации. В отличие от типичных производств, здесь невозможно измерить эффективность численностью выпущенной продукции, количеством бракованных единиц товара или его себестоимостью.

Поэтому в качестве основных методов управления выбираются социальные, психологические и организационно-распорядительные. Они основываются на ответственности сотрудников, повышении уровня их вовлеченности, создании благоприятной рабочей атмосферы, адекватной системе компенсации и оплаты труда.

На подразделение по управлению персонала могут быть возложены следующие функции:

• контроль потребности в персонале, своевременное решение вопроса дефицита квалифицированных кадров, работа на перспективу с учетом повышения компетенций работников;
• постоянный анализ качества штата предприятия по набору критериев (образование, демография, профессионализм);
• разработка кадровой политики организации (HR политики и процедуры);
• организация аттестации и оценки трудовой деятельности персонала;
• координация работы с работниками в пределах всей организации, чаще на уровне менеджеров среднего звена;
• оценка результатов труда по подразделениям (обратная связь с клиентами, показатели деятельности организации, затраты на персонал).

Первостепенная задача системы управления организацией - принятие правильной концепции человеческого капитала и формирование системы управления персоналом в соотвествии с выбранной стратегией и философией.

20.03.2018 23:59

Подготовка контента для карьерной странички, блога компании или раздела в интранете требует определенного умения. Если на вас возложена эта задача, то вы должны регулярно создавать качественные материалы, тестировать и выбирать форматы и эффективные каналы распространения. Вам нужно готовить статьи, которые будут интересны и полезны целевой аудитории: сотрудникам, соискателям, потенциальным кандидатам или клиентам компании.

Основа регулярности и качества - структурированный подход. Поэтому, если над контентным проектом работают больше двух авторов, если вы имеете четкое представление о том, какими должны быть статьи, то настала пора задуматься о составлении редакционной политики.

Какая польза от редполитики

Редполитика - это свод правил, руководство по подготовке контента для корпоративной редакции. Она содержит требования к тематике статей, стилистике, оформлению, вплоть до правил написания аббревиатур, и верстке текста.

Основная задача такого документа - унифицировать и других видов контента. Авторы с его помощью избавятся от повторяющихся ошибок, а у ресурса появится единый стиль и вид. Редполитика содержит ответы на многие вопросы и помогает новым авторам быстро подключаться к работе, а ответственному за проект меньше редактировать и ругаться с исполнителями.

С помощью редполитики структурируют накопленный опыт, документ постоянно совершенствуют в соответствии с изменениями курса. Не бывает шаблонных редполитик, их пишут под конкретный проект и дополняют полученными в процессе работы знаниями.

Когда не нужно писать редакционную политику

Описывать требования к контенту не нужно, если:

Как составить редполитику: от большего к меньшему

Для редакционной политики важна структура, она помогает не запутаться в информации, учесть большую часть ошибок в работе над контентом, помнить о требованиях.

Начать можно с общей информации, постепенно переходя к частностям. Например, грубо структура политики для контентной страницы в интранете может выглядеть так:

Общие данные: кто мы? Информация о ресурсе, в чем его польза для читателей. Кто целевая аудитория, описание, особенности. Основополагающие принципы работы, для чего этот проект.

Какой контент готовит редакция: виды, тематика. Полезное действие, что он должен давать читателям.

Как нужно и не нужно писать. Что допустимо, а что - нет.

Названия, аббревиатуры и оформление типографических символов (кавычки, тире и т.д.).

Работа с изображениями.

Оформление, верстка.

Порядок взаимодействия сотрудников редакции.

Составлять редакционную политику должен руководитель контентного проекта, главный редактор.

Примеры редакционных политик медиаресурсов

Работа с HR-контентом имеет свою специфику, однако не сильно отличается от работы с любыми другими материалами в СМИ в принципе. Поэтому при составлении редполитики корпоративной редакции можно воспользоваться наработками медиапроектов: посмотреть идеи, структуру и содержание. Редполитики некоторых изданий:

Модульбанк

Тинькофф-журнал

BBC

Редстандарты Ильи Бирмана

Интерфейс сервисов «Контура»

IT-Agency

Провайдер «Подряд»

Фабрика фактов

Застройщик «А101»

Документы сервисов Госуслуг: Платформа бренда , Электронные письма , Учебные статьи , Новости

Редполитика блога Texterra

Итак:

Редполитика - небольшой документ с описанием проекта и важными требованиями к авторам контента. Если в редполитике будет два десятка страниц, сотрудники корпоративной редакции его просто не прочитают.

Задача редполитики - унифицировать работу с контентом.

Редполитика должна постоянно дополняться. В нее нужно вносить распространенные повторяющиеся ошибки, использовать опыт, накопленный в процессе работы.

Редполитика должна обладать четкой структурой.

Не начинайте работу над контентным проектом с редполитики. Она должна стать логическим продолжением вашей работы.

Не составляйте ее, пока четко не определите стратегию и критерии для контента.

Редполитика не нужна, если вы делаете контент нерегулярно или над проектом работают лишь двое.

Составлять редполитику лучше от общего к частному: начните с целей и полезности проекта, закончите вопросами оформления и взаимодействия сотрудников.

Для редполитики не существует шаблонов, ее составляют индивидуально для каждого проекта. Однако подсмотреть идеи можно в редполитиках крупных медиаресурсов.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Кадровая политика — это свод целей и принципов, на которых базируется вся работа с персоналом. Посредством кадровой политики реализуются как цели, так и задачи управления всего персонала предприятия.

Основные принципы

1. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Прием кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями должности, а не по знакомству и по звонку руководителя даже самого высокого ранга. Лоббирование может помочь «устроиться» на работу, однако после устройства очень важно каждый день доказывать свою ценность для предприятия. Как правило, базовыми требованиями для кандидатов выступают следующие: высокомотивированные люди с активной жизненной позицией, обладающие такими компетенциями, как профессионализм, мотивированность, лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и умение грамотно организовать рабочий процесс.

Приоритеты: замещение вакансий осуществляется в первую очередь из внутриорганизационных резервов, а затем за счет внешнего найма.

2. ПРИНЦИПЫ РОСТА

В первую очередь профессиональный рост, а карьерный рост как следствие. Каждый руководитель должен иметь двух полноценных заместителей, готовых в любой момент принять руководство. Отсутствие полноценного заместителя — проблема руководителя.

Формирование кадрового резерва путем реализации различных программ, направленных на оценку кадрового потенциала объединения, предоставляющих возможность проверить свои силы молодым сотрудникам и проявить профессиональные и личностные качества.

3. ПРИНЦИПЫ ЕДИНСТВА ПОНИМАНИЯ ЦЕЛЕЙ

Все сотрудники знают цели, которые перед ними стоят, и одинаково их понимают.

Все сотрудники выполняют качественно и в установленные сроки свои цели и задачи, тем самым способствуя достижению общих целей. Личные цели сотрудников согласуются с целями предприятия.

4. ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

• Работать в команде, состоящей только из успешных людей для создания грандиозного и высокодоходного бизнеса.
• Не перекладывать ответственность друг на друга‚ в сложных ситуациях не «искать крайнего».
• Каждый сотрудник должен направлять энергию на решение поставленных задач, а не на выяснение отношений.
• Коллективная ответственность в команде предусматривает ответственность всех членов команды за успешность выполнения работы в целом.
• Равные отношения ко всем, и работа на равных.

Эффективно взаимодействовать между отделами/подразделениями: основной принцип внутренняя клиентоориентированность.

Командная работа — это умение работать вместе даже тогда, когда находишься на расстоянии друг от друга. Поощряются различные мнения и свободный обмен информацией, но принятые правила обязательны к исполнению всеми членами команды. Поощряется творчество и способность брать риск на себя.

5. ПРИНЦИПЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА — вознаграждение, которое предприятие выплачивает сотрудникам в соответствии с количеством и качеством труда. Заработная плата должна быть ЗАРАБОТАНА!

Премиальная часть заработной платы начисляется пропорционально уровню достижения показателей премирования и финансовых показателей. Заработная плата платится не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли.

6. ПРИНЦИПЫ МОРАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Моральное вознаграждение — это достигнутые результаты и признание приверженности сотрудника корпоративным принципам.

Поощрение сотрудников осуществляется в соответствии с единой системой поощрений сотрудников организации. Высшей степенью поощрения является присвоение звания «Почетный» сотрудник. Почетному сотруднику, вышедшему на пенсию при условии достижения пенсионного возраста, выплачивается персональная пенсия по усмотрению начальства.

Первый год работы сотрудника на предприятии является испытательным сроком. В случае единогласной положительной оценки руководителей, сотрудника торжественно посвящают в полноправные сотрудники предприятия. На протяжении всего периода, в случае положительных результатов, сотрудника поощряют всевозможными премиями, а также возможен как горизонтальный, так и вертикальный рост по карьерной лестнице.

Теги по материалу: основные принципы кадровой политики, основные принципы кадровой политики организации, основные принципы формирования кадровой политики организации.