Курсовая работа: Анализ рынка товара с целью увеличения доли рынка предприятия. Как увеличить долю рынка предприятия, создав отдел поддержки продаж Долю потребительского рынка увеличение объема

Процесс увеличения доли рынка , по сути, является непрерывным. Вы никогда не сможете прекратить попытки привлечь новых клиентов . В конце концов, ваши конкуренты, вероятно, пытаются завоевать ваших клиентов прямо сейчас.

Ведь, давайте посмотрим правде в глаза – где еще ​​вы собираетесь получить клиентов, кроме как переманив их от ваших конкурентов?

Вот пять советов, как можно завоевать бо льшую долю рынка, чем у вас есть сейчас, даже, когда внешние экономические условия этому практические не способствуют:

1. Соответствуйте новым тенденциям

Один отличный способ получить долю на рынке состоит в том, чтобы определять новые тенденции раньше ваших конкурентов. Внимательно слушайте людей, когда Вы общаетесь с друзьями, коллегами, знакомыми, смотрите новости или слышите, когда подрастающее поколение говорит о том, что им нравится.

Подумайте о том, каким образом новая технология могла бы изменить Вашу сферу деятельности, рынок или удовлетворение старой потребности ваших клиентов . Новая тенденция может оказаться мощным потоком, за который сможет ухватиться Ваш бизнес.

2. Быстрая реакция на запросы клиентов

В наш век клиентских поддержек в Twitter в режиме реального времени, покупатели становятся все более и более лояльны к компании, которая может решить их проблему прямо сейчас .

Проверьте, как быстро ваши конкуренты реагируют на запросы клиентов, а затем станьте быстрее их. Тогда покупатели точно обратят на вас свое внимание.

3. Используйте идеи клиентов

Такие компании, как Threadless процветали, поставив клиентов в центр своего бизнеса и позволяя им разрабатывать свои футболки. Держите открытым канал для идей клиентов – одна из них может стать вашим следующим продуктом-хитом.

4. Покупайте конкурентов

Иногда самый простой способ получить больше клиентов – просто купить их. Следите за конкурентами, которые могут быть выставлены на продажу и покупайте их списки клиентов.

То же самое касается – отслеживания конкурентов, которые объявили о банкротстве или ликвидации. Обычно подобные сообщения в обязательном порядке публикуются в федеральной или местной прессе.

Есть одна известная цитата барона Ротшильда (прим.: европейская династия банкиров 18 века ): «Время покупать, когда на улицах кровь». Извлеките выгоду из сегодняшней экономической нестабильности, чтобы укрепить положение вашего бизнеса.

5. Будьте более гибкими

Ваши конкуренты все еще ожидают, что сотрудники будут нагревать рабочие кресла с 9 до 17 в их офисе каждый будний день?

Вы могли переманить их лучших людей, просто предложив больше гибкости в том, как и где люди работают. Гибкий рабочий день или удаленный офис сейчас уже не редкость.

А что вы делаете, чтобы увеличить вашу долю рынка? Оставьте ваш комментарий к этой статье.

Управленцы украинских компаний рассказали нам о том, каким способом, по их мнению, можно существенно увеличить долю рынка предприятия, которое так и не смогло стать прибыльным.

По материалам еженедельника

А их решения проанализировала разработчик задачи, консультант по маркетингу Наталья Гончаренко.

Условия задачи: компания «Сочно» (компания реальная, название вымышленное, а также вымышлены все названия ТМ) работает на украинском рынке соков и нектаров, где присутствует восемь крупных игроков. Три компании делят между собой 83% рынка, а остальные пять занимают примерно равные доли - по 2-3%. Рост рынка - 25% в год, но по прогнозам на ближайшие три года предполагается постепенное снижение роста рынка до 10% в год. Наиболее растущие сегменты - нижней и средней ценовой категорий.

Вначале компанией владели российский и украинский бизнесмены. Предприятие начинало работать в Украине как представительство российской компании «Сочно Россия» - одного из лидеров российского рынка соков. За три года ему удалось занять 3% украинского рынка. Ассортиментный портфель этой компании состоял из трех торговых марок:

ТМ «Любимый сок» (11 вкусов) - лидер продаж, позиционирующийся как соки и нектары для всей семьи в среднем ценовом сегменте;

ТМ «Бриз» (7 вкусов) - сокосодержащий освежающий напиток, подверженный сезонному спросу и продаваемый по низкой цене;

ТМ «Премиум» была представлена в высоком ценовом сегменте, впоследствии снята с производства из-за низкого объема продаж.

Специально для местного рынка была запущена четвертая ТМ (5 вкусов), позиционирующаяся как натуральный сок из украинских фруктов и овощей в низком ценовом сегменте. Все продукты разливаются на заводе, расположенном в Западной Украине.

Национальная рекламная кампания на ТВ и промоакции проводились только для ТМ «Любимый сок». Их результатом стало почти 90% знание марки, но объем продаж вырос несущественно. Распространение продукции осуществлялось по всей Украине через дистрибьюторов.

Два года назад компания «Сочно Россия» решила уйти с украинского рынка. Отечественному собственнику в наследство достались:

· убыточная компания;

· отсутствие стратегии развития и налаженной системы планирования;

· текучесть кадров в отделе продаж;

· разбалансированный ассортиментный портфель из трех ТМ («Любимый сок», «Бриз» и новая марка с недостаточным ассортиментом);

· риск потерять лицензию на марки российской компании (российская сторона могла не продлить соответствующий договор);

· низкая дистрибуция в линейной рознице;

· 70% покрытие VIP-розницы;

· завод с хорошим оборудованием в экологически чистом районе Украины;

· высококвалифицированный главный технолог;

· лояльные поставщики сырья и упаковки.

Украинский собственник потребовал от руководства предприятия увеличить за год долю рынка до 7% и вывести компанию на самоокупаемость. Причем на данном этапе владелец не планировал инвестировать значительные средства в убыточный бизнес.

Внимание, ВОПРОС: Как компания «Сочно» может достичь поставленных целей?

Виталий ТКАЧЕНКО, заместитель директора по маркетингу ЗАО «Оболонь»

- Главное в сложившейся ситуации - создать собственную команду продавцов либо организовать реализацию товара (частично или полностью) по принципу аутсорсинга. Благо, сейчас в Украине есть специализирующиеся в этой сфере компании.

Вторая задача - завоевание доминирующих позиций на внутреннем рынке, где товар можно продать с большей маржой. Этот шаг поможет быстрее достичь точки безубыточности. Также необходимо привлечь толкового финансового директора, способного выстроить более эффективную систему управления затратами.

Исходя из условий задачи, портфель брендов нуждается в корректировке: товарную линейку необходимо сокращать, а не наращивать. Поэтому задача № 3 - разработка стратегии маркетинга, брендового и ассортиментного портфелей. Минимизировать затраты на разработку можно по-разному. Например, нанять на работу профессиональную команду маркетологов. Что обойдется компании примерно в $100-150 тыс. в год, но эти затраты будут равномерно распределены в течение года. Не скрою, это сложно сделать, так как маркетинг-стратегов в Украине единицы. Причем компании нужны специалисты, у которых есть опыт работы на рынке соков. Зато они не будут просить большой бюджет на проведение нужных исследований. Можно поручить эту работу сторонним маркетологам. Сумма затрат почти не изменится, а выплаты также можно распределить на год, заключив соответствующий договор. При этом никакой головной боли для эйчара, бонусов, налогов, зарплаты в конвертах и т. п. Но для эффективной работы с привлеченными специалистами владелец должен обладать такими важными качествами, как умение доверять, слушать и в общих чертах понимать, что такое маркетинг в FMCG. Очень важно, чтобы собственник не вмешивался в творческий процесс.

Третий - самый рискованный способ - разработка стратегии силами уже работающих в компании сотрудников. Наверняка найдутся специалисты, которым есть что сказать, но которых ранее не слушали или не слышали. Четвертый способ - приглашение внешнего консультанта. Это может быть либо специалист, занимающийся только консалтингом, либо работающий маркетинг-менеджер, имеющий возможность уделять время стороннему проекту. Каждый из рассмотренных вариантов предполагает выделение небольшой суммы на исследования ($10-30 тыс.).

Задача по увеличению доли рынка вообще не должна ставиться до конца первого года работы. В это время необходима концентрация на ключевой задаче (выход на точку безубыточности) и вспомогательных (создание сильной команды, разработка новой стратегии). Полумеры в данной ситуации не помогут. Выйдя на уровень безубыточности за счет увеличения маржи и минимизации затрат, компания получит возможность аккумулировать средства на создание дистрибуции и продвижение.

В условиях задачи пять вкусов сока названы неполной линейкой. Я придерживаюсь иного мнения: эффективная раскладка 25 позиций товара на полке - очень затратное мероприятие. Достичь большого эффекта можно и с короткой линейкой - за счет качественного присутствия товара на полке. Также необходимо уделить внимание HoReCa.

В заключение хотелось бы отметить: стандартной ошибкой многих маркетологов я считаю желание быстро увеличить долю рынка с помощью мейнстрим-брендов (имеющих доминирующую долю рынка по объему или стоимости). Поскольку торговые марки компании «Сочно» с мейнстрим-брендами нельзя сравнивать, то и стратегия работы с бренд-портфелем описанного предприятия должна быть иной.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

Виталий совершенно верно отметил необходимость корректировки целей и недопустимость полумер в данной ситуации. Также похвально подробное и грамотное освещение способов разработки маркетинговой стратегии.

Предложения сфокусироваться на достижении точки безубыточности с помощью эффективной системы управления затратами, сокращения ассортиментного портфеля и расходов на маркетинг, вложения инвестиций в команду продаж и доминирования на домашнем рынке в целом логичны, но в рассматриваемой ситуации все же дискуссионны. На рынке наблюдается жесткая конкуренция. Пока компания будет минимизировать затраты и сокращать ассортиментный портфель, возрастет риск остаться за бортом. К тому же, чтобы доминировать даже в одном регионе, необходимы значительные инвестиции в развитие розницы и конкурентоспособный ассортиментный портфель, ведь тройка лидеров во много раз опережает группу преследователей.

Влада ЛИТОВЧЕНКО, президент модельного агентства Karin Model Management Group

Первым делом нужно провести исследование результатов работы завода за год, чтобы определить тенденцию продаж. Если они падают, необходимо увеличить присутствие продукции «Сочно» в сетях путем повышения лояльности VIP-розницы за счет скидок и прочих бонусов. Также можно добиться роста продаж, договорившись с сетями о реализации товара под торговой маркой розничной сети. Сети сами обеспечивают постоянное присутствие товара на полке, они же берут на себя затраты на раскрутку и рекламу ТМ. Но пойти по этому пути стоит только в том случае, если для компании не так важно развитие собственного бренда.

Также необходимо изучить запросы ритейла. Добыв эти данные, можно запускать производство в соответствии с пожеланиями сетей. При необходимости нужно повышать качество, используя современное оборудование, знания главного технолога и сырьевую базу. Стоит воспользоваться выгодным расположением завода в экологически чистой зоне Западной Украины и, несмотря на существующую лояльную сеть поставщиков сырья, имеет смысл ее расширить.

На мой взгляд, в сложившейся ситуации целесообразно развивать именно новую украинскую марку и преподносить ее как соки из экологически чистых украинских овощей и фруктов. Такое позиционирование может стать конкурентным преимуществом на рынке. С легкой руки рекламистов и маркетологов потребление соков в последнее время вошло в моду. Грех не воспользоваться этим обстоятельством. Но производимый продукт действительно должен отвечать всем стандартам качества.

В дальнейшем имеет смысл постепенно отказаться от выпуска российских торговых марок. Также я сняла бы с производства ТМ «Бриз» - сезонный продукт (хотя все соковое производство в какой-то степени подвержено сезонности). А мощности, которые были загружены производством продукции Бриза, я переналадила бы на выпуск основного продаваемого ассортимента. Одновременно можно запустить рекламную кампанию и промоакции соков новой украинской ТМ. При этом нужно продолжать продвигать ТМ «Любимый сок», но позиционировать ее таким образом, чтобы бренд также ассоциировался с украинским продуктом.

Зарплату директора по продажам нужно привязать к результатам работы, предложив ему бонус по итогам отчетного периода.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

- На мой взгляд, данное решение содержит ряд противоречий. Также непонятно, какой результат ожидается получить от описанных действий. Предложение начать с внутреннего анализа верно. Но его недостаточно для принятия таких важных решений, как разработка новых ТМ и принципов работы с розницей. Определить тенденцию продаж мало, нужно выявить причины. Решения об изменении структуры ассортиментного портфеля не могут приниматься только на основе изучения запросов ритейла. Разве не потребители платят и за продукт, и за возможность купить его в ближайшем супермаркете?

Логично предложение выпускать private label для сетей. Кстати, решение о производстве частных марок не обязательно должны принимать только те компании, которые не развивают собственные бренды. Для многих лидеров на своих рынках, имеющих сильные бренды, выпуск private label является частью стратегии. Также я согласна с предложением развивать новую украинскую марку и, учитывая описанные риски, постепенно отказаться от выпуска российских ТМ. Но тогда репозиционирование и продвижение ТМ «Любимый сок» - напрасная трата денег.

Ирина ПАПУША, директор по стратегическому развитию компании «Континиум», кандидат экономических наук

- Вначале проанализируем ситуацию и выявим проблемы компании.

Рынок. Количество крупных игроков и доля лидеров свидетельствует о жесткой конкуренции и сформированности рынка. Стремительный рост рынка постепенно замедляется, следовательно, увеличение доли любого из операторов будет происходить за счет перераспределения существующих потребителей и в меньшей степени за счет притока новых. Происходит укрупнение и структурирование рынка, мелким игрокам все сложнее удерживать даже существующие доли. Конкурентная борьба сопряжена со значительными затратами.

Продукт. Согласно условиям кейса, у компании есть предпосылки для производства качественного продукта: завод с хорошим оборудованием, высококвалифицированный технолог. Сырье для производства соков приобретается всеми украинскими производителями у одних и тех же поставщиков, поэтому более важна рецептура и технологичность производства.

Портфель ТМ. Позволю себе не согласиться с выводом разработчика о разбалансированности портфеля марок. ТМ «Любимый сок» представлена в среднем ценовом сегменте, ТМ «Бриз» и новая марка - в низкоценовом. Премиальная марка элиминирована*. ТМ не каннибализируют** за счет дифференциации ассортимента и цены. Марки представлены в самых емких растущих ценовых сегментах рынка.

Сбыт. 70% уровень покрытия VIP-розницы для сокового рынка можно назвать очень хорошим, особенно учитывая тот факт, что значительная часть соков продается именно через данный канал сбыта. Но низкая дистрибуция в линейной рознице порождает первую проблему. Решение данной задачи не требует значительных инвестиций и может быть выполнено при правильном построении системы сбыта и менеджмента.

Брендинг. Знание основной марки зафиксировано на уровне 90%. Низкие продажи при таком знании марки свидетельствуют о явных проблемах в брендинге. Это вторая проблема. Вероятно, позиционирование марки никак не связано с основными мотивами и ценностями потребителей соков. Исправить ситуацию можно было бы с помощью ребрендинга после исследования потребителей и оценки бренда, но данные действия повлекут за собой значительные инвестиции. Прекращение лицензии на использование российских ТМ также потребует существенных затрат в развитие новых марок.

Менеджмент. Отсутствие стратегии развития, налаженной системы планирования, текучесть кадров свидетельствует о существенных проблемах в менеджменте компании. Это третья и основная задача. Даже при отсутствии проблем в других сферах некачественный менеджмент не позволит компании достичь запланированных показателей. Решение проблемы является ключевым и не требует глобальных инвестиций.

Цели компании сформулированы некорректно. Увеличение доли на соковом рынке до 7% за год невозможно без значительных инвестиций. Достижение безубыточности не коррелирует*** со стремительным ростом. Собственник должен разделить операционные и инвестиционные затраты, а менеджмент - откорректировать цели до актуального достижимого уровня исходя из ситуации на рынке и доступности ресурсов. Без привлечения значительных инвестиций цель на год - удержание доли рынка и достижение безубыточности. За этот период нужно отладить бизнес-процессы в компании - сформировать плацдарм для развития в последующие годы.

Алгоритм работы прост. Пункт первый - построение системы менеджмента и бизнес-процессов, в том числе планирования. Второй - разработка стратегии развития и планирование ее воплощения. Третий - обеспечение ресурсами (в том числе построение системы сбыта) для воплощения стратегии. Четвертый - реализация стратегии и постоянный контроль.

Стратегия. Учитывая рыночную ситуацию, заметное увеличение доли рынка любого из игроков потребует либо значительных инвестиций, либо предложения революционно нового продукта, разработка и запуск которого также сопряжены с большими затратами, либо использования нетрадиционного решения. Наиболее приемлемое решение для Сочно - поиск своего целевого сегмента и концентрирование внимания на нем. Вследствие ограниченности финансовых ресурсов для развития необходимо максимально использовать сильные стороны компании, а именно потенциал качественного производства. Одним из вариантов решения может стать ботлерство для розничных сетей (розлив private label). Другим решением может стать предложение оригинального ассортимента и позиционирования бренда при нестандартном бюджетном продвижении. Это потребует четко отлаженной, планомерной и хорошо продуманной работы всей компании.

При отсутствии дальнейших инвестиций в развитие компании стоит рассмотреть вариант поглощения более крупным игроком. Однако привлекательными для покупателя могут стать только производственные мощности предприятия. Доля рынка, сила бренда, система мензеджмента и сбыта отсутствуют либо находятся на низком уровне развития.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

С удовольствием отмечаю системность и практичность решения Ирины. В нем присутствует и грамотный анализ, и точное определение проблем, и разнообразные варианты их решения. Важно, что действия, которые предлагает предпринять Ирина, могут быть реально осуществимы Сочно и принести положительный результат. Алгоритм работы действительно прост, успешность его выполнения зависит от готовности и умения руководства ставить корректные цели и последовательно их достигать.

* Элиминирование (от лат. eliminare - изгонять) - исключение в процессе анализа, расчета, контроля, признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

** Каннибализация бренда - эффект потребительского восприятия, при котором один из товаров или брендов компании начинает подавлять продажи других товаров или брендов этой компании.

***Корреляция - систематическая зависимость между двумя переменными.

Наталья ГОНЧАРЕНКО, О том, как компания «Сочно» решала поставленные задачи
- Этот кейс демонстрирует реалии очень многих руководителей украинских компаний, которые кидаются из крайности в крайность, пытаясь выполнить невыполнимые задачи, поставленные собственниками. В первую очередь менеджмент компании «Сочно» отметил невозможность одновременного достижения поставленных собственником целей, потому что они являются взаимоисключающими. Поэтому после углубленного анализа ситуации цели скорректировали и решили сфокусироваться на достижении четвертого места на рынке соков - завоевании 5-6% рынка.

Чтобы вывести сотрудников компании из равновесия, директор Сочно установил очень высокий темп работы. Ему удалось удержать ключевых руководителей и специалистов, а также команду продавцов в регионах. В результате внутреннего конкурса должность директора по продажам занял лучший региональный менеджер - квалифицированный, лояльный к компании и знающий рынок руководитель. Был создан отдел маркетинга, основными функциями которого стали аналитика, поиск рыночных возможностей, разработка и реализация маркетинговой стратегии, создание ТМ, управление ассортиментным портфелем и т. д.

В сжатые сроки (за один месяц) провели внутренний и внешний анализ ситуации, обозначили проблемные места и разработали план действий на год по их устранению. Задачи сгруппировали по функциональным признакам с учетом приоритетов, назначили ответственных менеджеров, определили сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также изменили процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В маркетинговом плане обозначили шаги по реорганизации ассортиментного портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования проводились силами сотрудников компании, которые использовали доступные источники информации и опросы экспертов.

Анализ деятельности конкурентов продемонстрировал, в каких сегментах ослаблены их позиции. В тот период несколько компаний-конкурентов Сочно также занимались реорганизацией своего ассортиментного портфеля и системы сбыта. Сочно смогла воспользоваться слабыми звеньями коллег по цеху. К примеру, после того как у одного из лидеров рынка застопорились продажи ТМ в низком ценовом сегменте, перед сотрудниками Сочно поставили задачу целенаправленно уменьшать долю данной марки на полке.

Более корректная постановка задач и жесткий контроль их выполнения позволили компании улучшить показатели дистрибуции и уменьшить дебиторскую задолженность. Также для увеличения оборотных средств стали использовать факторинг.

Компания вышла на рынки Беларуси, России, Грузии, Казахстана, Израиля, Германии и США. Экспорт позволил существенно увеличить объем продаж (до 30% от общего объема).

Ассортиментный портфель компании пополнила новая высокодоходная ТМ «Калейдоскоп» - соки, состоящие из микса экзотических фруктов. Такое позиционирование ТМ позволило избежать конкуренции в сегменте HoReCa и облегчило вход в этот канал сбыта. Дело в том, что лидеры рынка предлагают для продаж в HoReCa в основном торговые марки с моновкусами.

Марку, позиционируемую в низком ценовом сегменте, доработали и расширили ее линейку до десяти вкусов. Вскоре эта ТМ стала «паровозом» продаж благодаря удачно выбранным вкусам, дизайну упаковки, а также грамотному сочетанию цены и качества. Линейку ТМ «Любимый сок» сократили до восьми наиболее продаваемых вкусов. Быстро выпустить новые ТМ удалось благодаря поддержке партнеров - поставщиков сырья и упаковки.

Решив, что направление private label перспективно для развития бизнеса, компания провела переговоры и выиграла тендеры на право производства частных марок соков для нескольких ведущих розничных сетей страны. Этот шаг позволил войти в незанятый и быстрорастущий сегмент, укрепить долговременные партнерские отношения с сетями, загрузить мощности и уменьшить расходы на маркетинг.

За год доля компании возросла до 5%, Сочно заняла четвертое место на рынке соков, общий объем продаж увеличился в два раза, убытки сократились также вдвое. За этот период компания не вышла на уровень безубыточности. Главные достижения - стабильная положительная динамика по ключевым показателям, существенное улучшение основных бизнес-процессов и привлечение инвестиций путем облигационного займа. На мой взгляд, формирование четкого видения бизнеса, корректные цели и последовательность действий позволят этому бизнесу успешно развиваться в дальнейшем.

Советы Эксперта - Бизнес-консультанта

Фото по теме

Увеличение доли рынка является основной целью большинства компаний. Осуществление данной задачи немыслимо без проведения тщательного анализа рынков, на которых конкурирует ваша фирма. Но это только капля в море. Стоит рассмотреть подробно способы увеличения рынка. Просто следуйте этим простым пошаговым советам, и Вы будете на верном пути в Вашем бизнесе.

Краткое пошаговое Бизнес-руководство

Итак, приступим к действиям, настроившись на положительный результат.

Шаг - 1
Проанализируйте уровень продаж в различных торговых точках. Попросите всех своих консультантов по продажам провести детальные обследования потребностей клиентов. Выявите, предоставляете ли вы необходимые товары или услуги потребителям? Если нет, то расширьте свой ассортимент, чтобы удовлетворить запросы клиентов. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 2
Поработайте непосредственно с новыми потенциальными клиентами. Вы это можете сделать как сами, так и с помощью консультантов. Опросы должны состоять из следующих блоков: - покупает ли потребитель в настоящее время данную продукцию и у кого;
- устраивает ли его качество этого продукта или он предпочел бы что-нибудь другое;
- какие факторы при решении о покупке наиболее важны для него (качество, своевременная доставка и т.д.);
- что больше всего влияет на него при крупных закупках. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 3
Создайте маркетинговую кампанию для потенциальных целевых клиентов. Используйте информацию, которую вы получаете от своих консультантов и независимого анализа рынка. Последний вы можете проводить самостоятельно, используя только интернет и собственное чутье и опыт. Если в процессе исследования выяснилось, что клиенты воспринимают ваш продукт как низкокачественный, ваша кампания должна строиться вокруг улучшенного качества продукции. Покажите им наглядно, что изменилось и насколько. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 4
Разработайте систему поощрений и стимулы для ваших работников и консультантов. Увеличьте сумму вознаграждений при выплате комиссионных. Можете применить данный рычаг в ситуации, когда дистрибьютор продает товар клиентам ваших конкурентов. Это будет отличное подспорье, которое увеличит конкуренцию и долю рынка компании. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 5
Выходите на международный уровень. В наше время стремительного развития сети интернет и других информационных технологий просто нельзя их не использовать в расширении сегмента рынка. Наймите международных представителей, которые будут продвигать ваши товары и услуги в перспективных направлениях. Пусть у каждого из них будет свой сайт и служба доставки. Им останется только позиционировать его в сети и следить за продажами. Данный шаг поможет увеличить долю рынка в разы.
Надеемся ответ на вопрос - содержал полезные для Вас сведения. Удачи!Чтобы найти ответ на интересующий Вас вопрос воспользуйтесь формой -

Есть несколько видов бизнеса, для которых расчет пенетрации, то есть доли продукции конкретной компании в общем объеме закупок по данному виду товара, является одним из ключевых показателей для .

Как правило, менеджеры склонны недооценивать потенциал покупателя в среднем на 30%. При этом, согласитесь, что всегда легче допродать текущему покупателю, нежели убедить в необходимости покупки нового. Анализ пенетрации в компании позволяет значительно увеличить долю продаж.

Как понять, что у подчиненных возникла проблема с анализом потенциала покупателей для увеличения доли в нем?

1. Не замеряется доля по потенциалу uр-sale и cross-sale в текущей клиентской базе;
2. Нет индивидуальных планов по клиентам;
3. Нет декомпозиционных планов для увеличения текущей клиентской базы;
4. Продавец не знает, сколько аналогичного товара каждый клиент закупает у конкурентов.

Чтобы знать долю в покупателе, нужно проводить анализ регулярно, постоянно актуализируя полученные данные.

Увеличение доли продаж: рассчитываем пенетрацию

Увеличить долю компании можно, узнав несколько показателей:

1. Сколько аналогичного товара контрагент закупает у конкурентов?
2. Каков потенциал реализации тех же товаров (Up-sale) и перекрестной продукции (Сross-sale)?

Получить эти данные можно как непосредственно от контрагентов, проведя небольшой опрос, узнать из открытых статистических источников, так и обратиться за исследованием рынка к специализированным агентствам. Практика показывает, что никто не знает лучше своих покупателей, чем вы сами, поэтому, очевидно, что первый метод в этом случае будет самым точным.

О чем беседовать с клиентами? При проведении соцопроса лично, важно узнать не голые данные об объемах закупок в конкретной компании, но и получить дельный совет от потребителей, что вам нужно сделать, чтобы в следующий раз они заказывали больше того же самого, или схожего с ним продукта у вас, а не у конкурентов. Получить эти знания можно, задавая правильные вопросы:

1. Что вы можете сделать для того, чтобы контрагент покупал у вас больше?
2. Какие товары он покупает у конкурентов, а мог бы покупать у вас?
3. Каковы преимущества работы с конкурентами?

Как правило, потребители неохотно готовы делиться впечатлениями о работе, поэтому сбор обратной связи от 60-70% текущих покупателей уже позволит создать объективную картинку для потенциального увеличения доли компании.

Увеличение доли продаж: анализируем данные

Какие меры нужно предпринять после получения статистических данных для роста среднего чека и увеличения доли продаж?

Во-первых, разработайте программу лояльности – это способствует увеличению среднего чека на 30%.

Во-вторых, продумайте «лид-магнит» — что-то бесплатное, или с очень низкой ценой, что может притягивать покупателя.

В-третьих, мотивируйте подчиненных продавать больше дорогих товаров и делать это большими объемами.

В-четвертых, сформируйте пакетные предложения – берите объемами, но будьте готовы снизить на них цену.

Увеличение доли продаж: устанавливаем планы

Для увеличения доли в компании важно не только получить данные, но и уметь ими правильно распорядиться. Как правило, продавцы склонны занижать потенциал покупателей, теряя в среднем до 30% выручки.

По каждому контрагенту установите индивидуальные планы. От этого непосредственно зависит скорость обработки заказа и прибыль компании. Устанавливать индивидуальные планы по каждому покупателю нужно с учетом бизнес-специфики. Понятно, что такие планы не установишь, например, в риэлторских компаниях, где на решение о совершении покупки влияет множество сторонних факторов.

Этот показатель важно замерять в тех компаниях, где решения о покупке принимается регулярно. Это может касаться продуктов питания и питьевой воды, автозапчастей и сервисных услуг и т.д. В компаниях с большим ассортиментом товаров или услуг отработать эти показатели необходимо по каждой целевой аудитории.

Увеличение доли продаж: просчитываем LTV

Чтобы полностью контролировать ситуацию и понимать свой потенциал для увеличения по текущей клиентской базе, важно также просчитывать ценность покупателя в компании (LTV – Livetime Value).

LTV – одна из важнейших метрик в компании, поскольку позволяет сформировать представление о том, какой совокупный доход компания получает от одного покупателя за все время сотрудничества с ним.

Выводится он по следующей формуле:

LTV = S * C * P * T

S - это средний чек, исходя из всех покупок контрагента,
C - его среднее количество покупок в месяц,
P - прибыльность в процентах от суммы чека,
t - среднее «время жизни» покупателя (сумма месяцев, в течение которых все совершают покупки / количество этих покупателей).

Поскольку LTV отражает ценность контрагента, исходя из средней суммы денег, которую он потратит на покупку продукции за определенный срок взаимоотношений с компанией, измерять этот показатель нужно в динамике. Сравнивать его лучше с тем же показателем, который был получен ранее, с LTV, полученным в результате исследований сегмента в целом, или с LTV конкурентов, если такие показатели есть.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели 5 реперных точек для увеличения доли продаж в компании. Знание и регулярное обновление этих данных позволяет наращивать годовые обороты минимум на 30%.

Ускоренный рост расширение доли рынка. Наступление за счет максимального использования эффекта опыта.  

Создав образ своего будущего, приступают к постановке целей в области финансов, освоения рынков, работы с потребителями и взаимоотношений с конкурентами. Стратегические цели направлены на расширение доли рынка (абсолютной, относительной к главному конкуренту), увеличение объема продаж при минимальных издержках и обеспечение прибыльности акционерного капитала . Разрабатывается программа действий , направленная на оптимизацию ресурсных возможностей фирмы и захват планируемой доли рынка в конкурентной борьбе.  

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.  

Компания должна определить стратегию изменения эффективности использования продукта на длительном отрезке времени. Здесь возможны три варианта. Первый, когда производитель постоянно улучшает продукт, часто приносит увеличение прибыли и расширение доли рынка. Второй, наиболее распространенный, заключается в поддержании на заданном уровне качества продукции . И третий вариант стратегии состоит в понижении с течением времени качества продукции . Его используют для того, чтобы компенсировать возрастающие издержки производства в надежде, что покупатели не заметят изменений. Некоторые компании снижают качество продукта преднамеренно, рассчитывая увеличить текущую прибыль . Такое решение представляется нам бесперспективным.  

Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга -микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс , весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании  

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии . Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.  

Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера , должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.  

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.  

Конкурирующая фирма может оценивать снижение цены вашей компанией как стремление к расширению доли рынка, как признак неустойчивого финансового положения и попытку увеличить объем продаж или как знак к общеотраслевому снижению цен в целях стимулирования спроса.  

Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за  

Определите способ расширения доли рынка, который использует компания.  

Что означает расширение доли рынка за счет конкурирующих товаров  

Расширение доли рынка Модернизация товара  

Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала , направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.  

Авторы многих учебников отстаивают тезис о том, что стратегии позиционирования подразделяются на 3 типа дифференцирование, лидерство по издержкам и фокусирование. Суть стратегии дифференцирования заключается в повышении цен на товар путем предложения уникальной ценности одной или нескольких характеристик товара эксплуатационных свойств продукта, его имиджа или уровня обслуживания покупателей . Лидерство по издержкам основано на том, что компания является единственным производителем в отрасли, продающим товары по более низким ценам, и использует свое положение для расширения доли рынка. Стратегия фокусирования состоит в более эффективном обслуживании конкретного сегмента, в сравнении с конкурентами, захватившими большую часть рынка.  

Внимание менеджмента ориентированных на производство компаний сконцентрировано на достижении высокой его эффективности, снижении издержек стоимости и массовом распределении продукции . Приверженцы производственной концепции утверждают, что потребители заинтересованы прежде всего в приобретении товара, а не в его высоких качествах , а поставщики концентрируют усилия на поисках способов расширения выпуска. Отсюда вытекает положение о том, что основным инструментом расширения доли рынка компании является снижение цен на продукцию.  

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями , собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли . Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков , технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.  

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. Контрольные срав-  

Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство. General  

Второй фактор - экономические издержки . Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. На рис. 13.3 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к снижению рентабельности. Данный вывод не противоречит заключениям МСУП, хотя в исследовании не приведены данные о рентабельности компаний, владеющих более чем 40 % рынка. В целом издержки, связанные с расширением доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители могут в принципе негативно относиться к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка . В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на