Онлайн-сервисы для автоматизации подбора и оценки кандидатов на вакансию. Современные методы и способы оценки кандидатов Методы основной оценки кандидатов
14.12.2013 18:01
Известный онлайн-магазин обуви Zappos использует в рекрутинге инструмент под названием Zappos Family Core Values Interview Assessment. Несмотря на то, что ценности этой компании наверняка отличаются от тех, что приняты в других организациях, все же стоит обратить внимание на нижеприведенные советы. Они могут быть многим полезны. Но прежде кратко опишем сам рекрутинговый процесс, принятый в Zappos.
Сколько интервью проводится?
Квалифицированному кандидату предстоит пройти процесс найма в три этапа: скрининг по телефону, техническое интервью по телефону, а также интервью из двух этапов уже в самой компании. Эти способы оценки позволяют рекрутеру и менеджеру по персоналу приобрести абсолютную уверенность в том, что кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения работы, и вписывается в корпоративную культуру. Оба аспекта важны. Как Zappos проверяет эти соответствия?
Скрининг по телефону
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится рекрутером
Основная цель: проверка на соответствие основным ценностям компании, а также обсуждение необходимых условий: специфики работы, карьерных целей, требований к заработной плате, готовности к переездам.
Дополнительная цель: подготовился ли заявитель к собеседованию?
- Имеет ли заявитель представление о том, что представляет собой работа в Zappos?
- Заявитель хочет работать именно в Zappos или ему просто нужна работа?
Техническое интервью по телефону
Продолжительность : от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу
Основная цель: оценка технических навыков кандидата, проведение первоначальной проверки, насколько человек соответствует корпоративной культуре и команде.
Следующий этап: Интервью на месте
Если заявитель проходит скрининг по телефону (и, в некоторых случаях, интервью по Skype с директором департамента и / или другими менеджерами по персоналу), то рекрутер назначает интервью в офисе, которое включает в себя следующие этапы:
Экскурсия по офисам Zappos
Она проводится рекрутером или одним из членов команды менеджеров по персоналу. Экскурсия - это возможность для кандидата получить представление о физической среде, вплотную соприкоснуться с культурой и узнать об истории Zappos, в том числе о текущей организационной структуре компании. Для самих рекрутеров это шанс для оценки реакции заявителей на то, что они видят. Zappos - компания не для всех. Поэтому рекрутеры обращают серьезное внимание на типы вопросов, которые заявитель задает во время экскурсии. Проявляет ли он неподдельный интерес к тому, что видит? Или все вопросы завязаны на его «я»?
Оценка базовых навыков
Рекрутер проверяет имеющиеся навыки на соответствие с вакантной позицией и учебной программой колл-центра, которую все новые сотрудники обязаны пройти: набор текста, грамматика и элементарная компьютерная грамотность.
Техническое интервью
Продолжительность: от 30 до 45 минут
Проводится менеджером по персоналу, иногда в нем принимают участие до 6-8 других членов команды.
Возможен как формат один-на-один, так и групповое интервью. Основная цель этих встреч заключается в проведении углубленной оценки технических навыков заявителя. В зависимости от позиции кандидат также может встречаться с заинтересованными сторонами во всех департаментах.
Обед с командой
Чтобы кандидаты немного отдохнули от интервью и почувствовали себя немного комфортнее, часто в компании устраиваются неформальные разговоры. Это дает команде шанс увидеть, насколько человек подходит группе с точки зрения корпоративной культуры, а также возможность менеджеру по персоналу убедиться в том, что кандидат может спокойно общаться со своими коллегами вне работы.
Интервью на соответствие ценностям компании
Продолжительность: от 45 до 60 минут
Основная цель : убедиться, что кандидат понимает культуру компании и имеет конкретные примеры того, как нужно в компании реализовывать свои качества.
Кандидатура должна быть согласована со всеми людьми, с которыми человек проходил собеседование. Если все члены команды и рекрутер поддерживают ее, то любые сомнения, которые могут возникнуть и в дальнейшем негативно повлиять на команды, сводятся к минимуму.
Как Zappos.com применяет оценку основных ценностей?
Это не система зачет / незачет
Рекрутеры проверяют общее соответствие с культурой Zappos, но в данном случае нет каких-либо жестких условий для прохождения ассессмента или рейтинга. Основная идея заключается в том, что кандидат должен показать свое желание и готовность присоединиться к Zappos и участвовать в ее деятельности, которая направлена на развитие культуры и является естественной в соответствии с ценностями компании. Люди могут веселиться по-разному. Например, кто-то может не хотеть вести торжественное мероприятие, но ему должна нравиться сама идея того, что он участвует в процессе.
Процесс оценки
Во время интервью на соответствие ключевым ценностям рекрутер руководствуется Core Values Assessment, который он открывает на своем ноутбуке и выбирает 2-5 вопросов из каждой из 10 секций, которые он задает кандидату (различные вопросы соответствуют основным ценностям). Ответы кандидатов заносятся в соответствующие поля. Примечания предоставляются менеджеру по персоналу вместе с резюме и рекомендациями относительно того, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре. Идеальный рейтинг ответов составляет 4; пятерки в принципе невозможны, поскольку это означает, что нет возможностей для совершенствования (5 = полностью согласен, 1 = категорически не согласен)
Предупреждающие знаки
Пример вопроса для «заключения сделки»: готов ли заявитель провести время с коллегами вне работы? Zappos стирает грань между работой и игрой, и все, кто работает в этой семье, должны верить в концепцию. Это прописано в ценности №7: «Формирование позитивной команды и семейного духа». Кандидату должно быть комфортно от того, что все сотрудники регулярно взаимодействуют с коллегами за пределами офиса и в социальных сетях.
Как убедиться в том, что кандидат соответствует корпоративной культуре:
1. Не торопитесь!
Zappos понимает, что найм не того человека может иметь катастрофические последствия для компании, особенно если этот человек оказывается на том этапе, когда принимается следующее решение о том, кого нанять. Сотрудники, которые не соответствуют корпоративной культуре, «отравляют» организацию. Те, кто не верит в видение вашей компании или ценность той работы, которую выполняют остальные сотрудники, сами по себе могут распространять негатив, а с ним практически невозможно бороться. Поэтому в поиске подходящего человека не стоит торопиться.
2. Устраивайте дни открытых дверей
Когда кандидат приходит на интервью в компанию, проведите его по офису. Небольшая экскурсия позволит ему увидеть рабочую среду с близкого расстояния и принять индивидуальное решение относительно того, сможет ли он в такой среде работать.
3. Проверяйте готовность к собеседованию
Задавайте вопросы, которые позволяют проверить, насколько хорошо человек знаком с вашей компанией. Знает ли он что-нибудь об ее истории, миссии, успехах, проблемах и т.д.? Если кандидат в восторге от перспектив работы именно в вашей компании и знает о них, то это гарантия того, что он не просто ищет работу, а думает о карьерных и профессиональных возможностях.
4. Сделайте рекрутинг командной работой
Если вся команда одобряет кандидатуру заявителя, провал в найме нового сотрудника становится невероятным. Подлинная вера в нового человека будет транслироваться на всю команду, и она в некоторой степени поможет настроить всех на успех.
Чтобы убедиться в том, что заявитель не просто постарался проявиться перед «важными» людьми, рекрутинговая команда должна запрашивать обратную связь от всех, кто взаимодействует с кандидатом, вплоть до водителей корпоративных автобусов, администраторов. Нужно убедиться в том, что все мнения в отношении заявителя были последовательными.
5. Решение кандидата должно быть вашим решением
Открыто и честно говорите о том, что вы ожидаете, об условиях работы и любых потенциальных проблемах, связанных с позицией (отвлекающие факторы, новые системы и др.). Например, в Zappos не наблюдается особой гибкости в планировании, поэтому не должно быть сюрпризом, когда новый сотрудник чуть ли не с первого дня приступает к обучению. Также не должно быть сюрпризом, что условия работы в Zappos неспокойные.
6. Узнайте о препятствиях
Чем раньше вы узнаете о любом препятствии, тем меньше времени и ресурсов вы потратите на продолжение процесса найма. Три самые главные проблемы, препятствующие найму в Zappos: заявитель не хочет менять место жительства, общаться с коллегами в свободное время и его не устраивают компенсации (структура бонусов). Все это нужно обсуждать на начальном этапе, во время телефонного интервью, по крайней мере, в общих чертах.
7. Готовые вопросы = готовые ответы
Убедитесь в том, что вопросы, которые вы задаете, вынуждают кандидата делиться реальными примерами своего поведения на прошлом рабочем месте. Эта техника известна как поведенческое интервью, но Zappos применяет ее к основным ценностям. Компания выработала уникальный пул вопросов, которые кандидаты не слышали ранее, в дополнение к более стандартным вопросам. Эти вопросы помогают отличить людей, которые просто умеют говорить «правильные» вещи, от тех, кто продемонстрировал поведение, совпадающее с основными ценностями компании.
8. Убедитесь в том, что кандидат понимает ценности
Понимает ли кандидат важность ценностей компании? Есть ли у него идеи по улучшению производительности и развитию культуры, есть ли у него желание реализовывать идеи? Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам нужны люди с желанием повышать свой уровень. Zappos считает, что основные ценности должны влиять на каждое решение, которое делает компания, поэтому важно использовать лучшим образом те идеи, которые предлагают люди.
9. Будьте открытыми
Сотрудники будут интерпретировать основные ценности по-разному. И проявлять их каждый будет по-разному и в разной степени. Все должны быть адаптированы к различным уровням энергии, юмора, скромности, непосредственности и т.д., которые есть у всех остальных. Адаптивность и открытость являются ключевыми факторами. Не нужно ожидать, что все будут комиками, но ищите такие лица, которые открыты для взаимодействия внутри коллектива и в подразделениях и в состоянии рассказать интересные особенности о должности и компании.
10. Соответствие корпоративной культуре необходимо, технические навыки - по усмотрению
В Zappos есть много позиций, на которые нанимают людей на основании специфики их личности. Технические требования сведены к минимуму, потому что люди могут обучиться навыкам в процессе работы. С кандидатами, не соответствующими культуре, невозможно ничего сделать, чтобы «исправить» положение. Конечно, многие позиции требуют технических навыков, но не менее важно, чтобы заявитель подходил компании еще и с точки зрения корпоративной культуры.
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены
4 апреля 2016 HR менеджер. Частный рекрутер
Оценка совместимости кандидата с корпоративной культурой компании
Предлагаю пример системы оценки такого параметра, как совместимость кандидата с корпоративной культурой.
Понятие корпоративной культуры довольно широкое, но для найма критично важны несколько моментов, которые оцениваем в нашей компании мы:
В какой культуре комфортнее чувствует себя кандидат, какой принцип управления и способ принятия решений предпочитает (жесткий авторитарный или демократический);
Как привык строить отношения со смежными подразделениями - открыто или в бюрократическом стиле;
Что важнее кандидату - работа или личная жизнь;
Как воспринимает оценку своей работы. в том числе критическую;
Общий культурный уровень.
Для оценки этих параметров необходимо задать ряд простых вопросов, например:
1) расскажите о сложной или конфликтной ситуации, которая вам больше всего запомнилась в вашей компании. Что произошло? Как вы себя вели?
2) была ли когда-либо критика в ваш адрес на прошлом месте работы? Кто вас критиковал? Приведите примеры, когда это было вам полезно;
3) опишите вашего идеального подчиненного, руководителя, рабочий коллектив.
4) насколько быстро вам удавалось решать рабочие вопросы? Что вы делали в ситуации задержек, могли ли влиять на скорость? как именно?
5) опишите, каким образом обычно вами принимались решения, как это ыло принято в организации, насколько это комфортно?
Важна также оценка этических установок. Необходимо изучение поведения кандидата в ситуациях возможностей извлечения личной выгоды при закупке чего-либо для нужд компании - "откаты" и т.д.
Примеры вопросов и ситуаций:
1) как вам кажется, почему в одних компаниях откаты - норма, а в других - нет?
2) почему люди возвращают кредиты?
3) представьте, что вас повысили и вы заняли должность директора по закупкам. Как бы вы работали над сокращением воровства и откатов?
Принцип оценки ответов: попытки кандидата обосновать честность сотрудников исключительно большим размером зарплаты и надежностью охраны можно воспринять как потенциальную готовность сотрудника взять "откат" при отсутствии внешних явно запрещающих факторов;
Важно также уметь оценивать обман при общении с партнерами, примеры вопросов:
1) Правда ли, на ваш взгляд, что честность - лучшая стратегия? Приведите примеры, что это дейтсвительно так.
2) Приведите пример, когда нужно были быть не до конца честным. Когда это уместно?
Брать на работу кандидата, который ориентирован на обман как на самый эффективный способ решения спорных ситуаций плохо, так как он начнет обманывать и работодателя;
Личная встреча позволяет также использовать некоторые косвенные показатели для оценки достоверности предоставляемой информации. Изменение поведения кандидата в какой-то из периодов беседы, например: при ответе на вопрос кандидат отодвигается дальше от собеседника, свидетельствует о необходимости уделить этому аспекту беседы больше внимания.
На данном этапе социально-экономического развития страны, при переходе к информационной экономике, главным ресурсом становятся знания. Чем бы не занималась организация, на какие новые виды деятельности не переходила, её главным ресурсом остаются люди. Для эффективной инновационной деятельности большую роль играют профессиональные кадры. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.
Для руководителей всё более актуальной становится проблема подбора и расстановки профессиональных кадров, а одним из инструментов, позволяющих её решить, является Assessment Center.
Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.
Весь этот процесс занимает очень много сил и энергии не только у оценщиков, руководства, но и у самих сотрудников. Ведь в данный момент банк развивается очень быстрыми темпами, и у сотрудников совсем нет свободного времени для собственного развития.
Центр Оценки (Assessment Center) – это программа оценки персонала, направленная на определение соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании, а так же определения потребностей в их развитии. Длительность такой программы варьируется от пяти часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки.
Суть метода «Центр Оценки» (Assessment Center) заключается в том, чтобы разработать задания, моделирующие профессиональную деятельность сотрудника, при выполнении которых проявились бы имеющиеся у него профессиональные компетенции, профессионально значимые личностные качества, его карьерный потенциал. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.
Подготовка программы может занимать до 4 недель, а проведение программы – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов – примерно месяц.
Исходя из должностных обязанностей, организация сама задаёт систему критериев и показателей оценки кандидатов, но если в организации разработана корпоративная модель компетенций, то программа Центра Оценки разрабатывается на её основе.
Основной целью такой программы оценки персонала является сбор информации о компетенциях, степени пригодности сотрудника для повышения в должности или ротации, и предоставление информации руководству для принятия наиболее эффективного управленческого решения в области управления персоналом.
Структура программы:
- Интервью по компетенциям: приводятся возможные вопросы для интервью по компетенциям. Они сгруппированы в соответствии с каждой из компетенций корпоративной модели.Сотрудник, проводящий интервью, должен придерживаться технологии CARE: просить кандидата подробнее описать ситуацию (С), действия (А), роль (R), достигнутые результаты (Е).Оценка по компетенции проводится по следующей шкале: 1 – компетенция не сформирована; 2 – начальный уровень владения компетенцией; 3 – достаточный уровень владения компетенцией. Наблюдается половина проявлений компетенций; 4 – профессиональный уровень развития компетенции. Наблюдается более половины проявлений компетенции; 5 – экспертный уровень развития компетенции. Наблюдается подавляющее количество проявлений компетенции; «нет информации» – при отсутствии информации по поведенческим проявлениям данной компетенции.Длительность интервью: 4 – 6 часов (разбивается на 2 дня).
- Тесты (стандартизированные психодиагностические методики).В качестве диагностических материалов на руководящие должности предлагается использовать такие методики как:1) тест «Целеустремлённый ли Вы человек»;2) тест «Диагностика лидерских способностей»;
3) тест «Какой Вы руководитель?»;
4) тест «Якоря карьеры. Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере»;
5) тест «Методика мотивации профессиональной деятельности»;
6) тест «Диагностика творческого потенциала и креативности»;
7) тест Кеттела (многофакторный анализ личностных качеств) и др.
Можно использовать и иной набор тестов в зависимости от должности, на которую происходит отбор.
- Короткая самопрезентация каждого испытуемого перед видеокамерой.Самопрезентация – управление впечатлением, которое инициатор производит на целевую персону, с целью подражания или усиления своего влияния на нее.Необходимо сконцентрировать внимание на пяти элементах самопродвижения, начиная с самых важных и заканчивая наименее важными: реальная демонстрация своих возможностей; раскрытие своих личных целей; предъявление графиков, расчётов, схем; предъявление сертификатов, дипломов, официальных отзывов, патентов, печатных работ, изделий и др.; формулирование своих запросов и условий.На подготовку презентации даётся 20 минут. Сама презентация должна занять не более 5 минут.
- «Симуляции», или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (тренинги).Групповой психологический тренинг является методом преднамеренных изменений человека, направленных на его личностное и профессиональное развитие через приобретение, анализ и переоценку им собственного жизненного опыта в процессе группового взаимодействия.Это может быть тренинг личностного роста. В нём решаются задачи адекватного представления о себе; коррекции личностных установок; снятия внутриличностных конфликтов и напряжений; развития коммуникативной компетентности и уверенности в себе; развития профессионально значимых качеств и психических процессов; формирования навыков организации оптимального общения, конструктивного разрешения конфликтов, психологического анализа ситуаций и пр.Количество участников в тренинге от 8 до 18 человек, оптимальное число участников – 12 человек. Продолжительность тренинга – 6 часов.
Собранная в ходе испытаний информация о кандидатах обрабатывается поэтапно, полученные данные должны быть формализованы, проанализированы специалистами, превращены в полноценную информацию. Эксперты в аналитической группе работают как индивидуально, так и совместно, что позволяет получить полноценную картину. Проект заключения передаётся руководителю. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Итоговое заключение, как правило, включает:
1) общее заключение по конкретному участнику Центра Оценки;
2) выделение сильных и слабых качеств участника;
Использование оценки в подборе персонала позволяет ускорить закрытие вакансий, повысить качество кандидатов, приходящих в компанию, снизить срок, требующийся на достижение новым сотрудником компетентности. Последнее - дорогостоящий этап, о котором мало говорят. Каждый или почти каждый сотрудник, придя в компанию, может достичь компетентности. Только одному для этого требуется 2 месяца, другому полгода. А кто-то так и не найдет себя на новом месте. Текучесть персонала дорого стоит компании, равно как и время, требующееся на достижение компетентности. Оценка в рекрутменте позволяет минимизировать потери работодателя.
Можно выделить следующие новые тенденции в оценке:
- Выведение оценки в on-line формат. Ежегодное исследование SHL показывает, что все больше респондентов предпочитают дистанционную on-line оценку. За счет качества психометрических инструментов оценки и их правильной и технологичной упаковки в онлайн решения теперь появилась возможно получать такое количество и качество информации, которые сопоставимы с результатами очного ассессмента.
- Удаленная оценка персонала. Выведение оценки в онлайн дополняется тенденцией к предоставлению кандидатам доступа к оценке из любой географической точки в любое удобное для них время. Прогрессивные производители инструментов оценки предлагают тесты, не требующие администрирования, которые кандидат может заполнить самостоятельно. Излишне говорить, что для России с ее расстояниями это очень важно и позволяет компаниям экономить огромные деньги, связанные с поездками.
- Руководители все больше понимают важность оценки. В свою очередь, инструменты оценки делают шаг им навстречу. Например, компания SHL раньше по результатам оценки предоставляла отчеты, которыми могли пользоваться только сертифицированные специалисты. Как правило, это были HR-ы. Они вынуждены были перекладывать содержание отчетов на общедоступный язык или пересказывать их руководителям. Сейчас наши отчеты изначально ориентированы на руководителя.
Эта тенденция как бы вплетена в другую, более общую тенденцию приближения HR-службы к бизнесу. HR начинает говорить на языке бизнеса и фокусироваться на решении конкретных бизнес-задач. К нам все чаще обращаются с такими, например, вопросами: «Как нанять людей, которые смогут вырасти до определенного уровня за определенный срок?», «Как снизить текучесть персонала на определенный процент?» или «Сможет ли действующая управленческая команда стратегически изменить бизнес компании?». Качественно выстроенная по всем законам жанра оценка может дать ответы на подобные вопросы. А у HR-специалистов появится возможность рассчитать и продемонстрировать руководству компании возврат на инвестиции в оценку. - On-line оценка с использованием мобильных устройств. Это скорее не тенденция, а тема будущего. Пока запрос невелик. Но производители уже начали думать в этом направлении. Есть опросники, которые можно скачать в Apple store, заполнить и получить отчет c ориентацией на развитие. Возможно, через 5-7 лет мобильные устройства в оценке будут активно использоваться. По данным исследований SHL, на данный момент только 7% компаний имеют технические возможности для использования мобильной оценки. При этом треть респондентов позволили бы кандидатам участвовать в оценке через мобильные устройства, если бы такая возможность существовала.
Многие компании рассматривают зачастую «неожиданные» варианты для оценки кандидатов. Так, к примеру, некоторые проводят графологическую диагностику.
Почерк человека очень информативен для задач отбора и оценки соискателей на должности, при формировании кадрового резерва компании, составлении планов развития сотрудников. Специфическая задача графологического анализа - оценка благонадежности, определение лжи, что является сверх-актуальной задачей для службы безопасности. В наши дни все больше работодателей обращают внимание на графологический анализ как на эффективный метод отбора кандидатов на открытые вакансии.
Графологический анализ - это метод диагностики особенностей личности по почерку. Он позволяет изучить устойчивые черты характера, темперамент, тип мышления и поведения, степень откровенности и самоконтроля, внутренние устремления, вид мотивации (достижения/избегания), социальные качества, степень зрелости/инфантильности, стрессоустойчивость, предсказуемость и многое другое. Понять, что для человека важнее: карьерные амбиции, самореализация, отношения и оценка социума или же материальная составляющая и стабильность? Определить сильные и слабые стороны личности, оптимальные условия работы, сферу деятельности.
Метод оценки личности по почерку удобен и прост в применении. От человека требуется только образец почерка. Графоанализ способен заменить батарею различных методик по оценке, он снимает необходимость проводить многочисленные и долгие, а также дорогостоящие тестирования, интервью, тренинги. От кандидата потребуется лишь написанное собственноручно небольшое эссе на бумаге. Кстати, умение считывать информацию о человеке по почерку полезно и для понимания клиентов, заказчиков, партнеров по бизнесу, а также в повседневной жизни и общении.
Еще одним плюсом графологической экспертизы является возможность дистанционной оценки. Образец почерка может быть прислан курьером или в электронном виде по почте эксперту- графологу. Его автор может находиться в другом городе или даже в другой стране, писать на разных языках, что нисколько не помешает процессу диагностики.
Также явным преимуществом данного метода является тот факт, что к графологическому анализу невозможно подготовиться. Здесь нет правильных ответов, как нет «правильного почерка». На каждую позицию требуется определенный склад характера, способностей, свой вид мотивации. Графолог по почерку определяет наиболее подходящего кандидата к конкретным требованиям позиции, осуществляя тем самым тонкий индивидуальный подход.
В том случае, когда человек старается «подделать» или как-то скорректировать свой почерк, скорость и непосредственность письма снижается. Почерк не пишется, а рисуется. Такой искусственный почерк сразу бракуется специалистом и кандидату приходится писать заново своим настоящим стилем.
При графоанализе осуществляется комплексная оценка человека, многофакторность метода - главное достоинство этого подхода в диагностике личности кандидата.
А вот что нельзя определить по почерку, так это те вещи, которые не зависят от психологической составляющей: семейное положение, профессию (можно определить ту сферу деятельности, в которой человек мог бы себя раскрыть наилучшим образом, но не угадать, кем он работает сейчас) длительность жизни, будущее и так далее. Почерк показывает психологическое содержание индивида, его наполнение, то, что спрятано внутри и вызывает наибольший интерес работодателя, а более очевидные вещи (образование, опыт работы в тех или иных компаниях, семейное положение) можно узнать из резюме.
Какие компетенции может определить графолог по почерку? Энергичность, пробивательные способности, пнициатива, самостоятельность, амбициозность, стиль деятельности, работоспособность, результативность, развитие сотрудников, наставничество, лидерство, системный подход в работе, планирование, организаторские способности, стрессоустойчивость, ответственность, зрелость, степень надежности, степень психологического благополучия (невротизация, психоэмоциональные и личностные расстройства), определение благонадежности и детектор лжи по почерку.
Значимость использования комплексной оценки для описания и выявления идеального кандидата подтверждает новое исследование компании Target Training International (TTI). «Наша работа эмпирически доказывает, что использование комплексной оценки (в несколько этапов) для профилирования должности или отбора персонала намного более эффективно, чем всего один метод, - отметил вице-президент TTI д-р Рон Дж. Боннстеттер. - Это означает, что компании, которые используют более одного метода оценки, существенно экономят время, деньги и силы - потому что они ищут действительно подходящих для работы людей».
Ранее считалось, что одного общее исследование поведения по DISC достаточно для отбора, удержания и развития персонала ровно в той же мере, как и комплексное. Используя многокомпонентную оценку, которая включает в себя наблюдения за людьми и анализ более чем одного статистического параметра одновременно, TTI проанализировала базу данных о 176 серийных предпринимателях. Целью исследования было установить, какой метод оценки или комбинация методов оценки наиболее эффективно помогает выявить серийных предпринимателей.
Согласно исследованию Мичиганского университета, интервью (собеседование) при подборе персонала обеспечивает лишь 14% достоверности. При этом в 90% случаев решение о приеме на работу принимается только на основании собеседования.
Методы оценки включали оценку по DISC, анализ факторов мотивации и оценку личных качеств. По отдельности метод DISC позволил правильно выявить 60% предпринимателей, а анализ факторов мотивации - 59% предпринимателей. Когда же они применялись вместе, точность определения стала выше 80%. А использование вместе с ними также и оценки личных качеств улучшило результат - до 92%!
Оценка может быть разной. Она может быть творческой, она может быть автоматизированной. Однако в заключение хотелось бы привести слова Татьяны Хватининой, Генерального директора SHL: «Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке - это отсутствие какой-либо оценки».
