Методы контроллинга по функциям управления. Инструментарий контроллинга предприятия. Зарубежная практика разработки инструментов для реализации стратегии предприятия

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения .

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне - и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

102%" style="width:102.56%;border-collapse:collapse">

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне - и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко - и среднесрочные аспекты

Потребная информация

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные

контролируемые

величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

рентабельность,

ликвидность

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения .

Стратегическое планирование.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели;

Оформление и оценка стратегии;

Принятие стратегического решения.

Стратегические цели - это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

Формирования контролируемых величин;

Проведения контрольной оценки;

Принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий , обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане . На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования , контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде .

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В - и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В -задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С -задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С - ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ .

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13 . Анализ областей сбыта - инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14 . Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15 . XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 - XYZ-анализ структуры потребления

Материал	Структура потребления
	Потребление носит постоянный характер
	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям
	Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Материал	Условия закупки
	Происходит синхронно процессу изготовления
	Создание запасов
	Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ -анализ по точности прогноза

Материал	Точность прогноза
	незначительная

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся:

• 1. АВС-анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
  • а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.
  • б) В-задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам. В-задачи - это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.
  • в) С-задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали - себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рис. 2).

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

Рисунок 2 - Анализ величины в точке безубыточности

Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

Т - точка безубыточного объёма реализации продукции;

Дм - маржинальный доход (общая сумма);

Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

Рп - пропорциональные (переменные) затраты;

В - выручка от реализации продукции;

К - количество проданной продукции в натуральном выражении;

ЗБ - зона безопасности;

Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

Дм = В - Рп

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = В * Н/Дм.

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = К * Н/Дм.

Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:

ЗБ = (В-Т) / В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• - определения целевой прибыли;
• - устранения уровня загрузки производственных мощностей;
• - выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;
• - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• - для устранения и контроля ценовой политики;
• - для принятия инвестиционных решений;
• - для определения критической выручки;
• - для определения финансовой устойчивости предприятия.
• 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат
• 4. Метод расчета инвестиций:
• 1. Цели инвестиционных расчетов:
  • - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
  • - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
  • - формирование инвестиционных программ;
• 2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
  • - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)
  • - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т.д.);
• 3. Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнения по издержкам;
• б) метод сравнения по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Возрастающая сложность и динамичность экономической среды, возрастающий уровень конкуренции на рынке товаров, работ и услуг требует от руководства значительных усилий по созданию эффективного механизма функционирования предприятия. Успешность управления определяется в немалой степени интенсивностью применения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности, а также организационных структур и информационных систем. Для решения поставленной задачи должны существовать методы создания на предприятии соответствующих служб поддержки принятия управленческой деятельности, обладающих знаниями, квалификацией и полномочиями, способствующих определению потенциальных возможностей и ограничений этих инструментов, исключающих их неправильное использование.

Всё большую популярность в настоящее время приобретает концепция контроллинга, область исследования которого непосредственно связана с выполнением вышеперечисленных функций.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главный бухгалтер.

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

Система контроллинга основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.д. При резко возрастающей значимости правильных управленческих решений, усилении ответственности за их последствия, возможности значительных финансовых потерь и даже банкротства предприятия становится особой роль аналитиков, отвечающих за информационную поддержку управленческой системы.

В современных условиях любому предприятию, стремящемуся к развитию и повышению своей конкурентоспособности, необходимо внедрять систему контроллинга на предприятии, которая помогает грамотно управлять компанией. Оперативный контроллинг с помощью различных методов анализирует текущую деятельность предприятия, на основе этих анализов можно прогнозировать стратегию развития предприятия.

Цель данной работы - на основе теории рассмотреть методы оперативного контроллинга.

1.Методы и инструменты контроллинга

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относят анализ, синтез, индукцию, дедукцию, аналогию, моделирование, абстрагирование, конкретизацию и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

АВС-анализ

Используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).

В-задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.

С-задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки без убыточности

При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

Определения целевой прибыли;

Для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;

Для устранения контроля ценовой политики;

Для принятия инвестиционных решений;

Для определения критической выручки;

Для определения финансовой устойчивости предприятия.

3. Метод расчета сумм покрытия

При этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат (см. таблицу 1).

Таблица 1

4. Метод расчета инвестиций

Цели инвестиционных расчетов:

Определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

Выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

Формирование инвестиционных программ;

данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

Внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)

Внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

Методы инвестиционных расчетов. Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнивания по издержкам;

б) метод сравнивания по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала;

б) метод расчета внутренней рентабельности.

5 . Анализ узких мест, возникающих на предприятии, вытекает из планирова ния производственной программы

При определении оптимальной производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки от продажи и затрат. Задача оперативного планирования производственной программы заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого должны быть известны следующие данные:

1) цены на продукцию;

2) затраты на производство продукции;

4) располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется прежде всего видом и количеством узких мест в производстве.

До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия, которая представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными затратами на единицу продукции.

На результат планирования оказывают влияние только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

Если на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные величины сумм покрытия в единицу времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С учетом этого следует изменить ранжированную последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального значения производственного результата.

6 . Кружки качества

управленческий контроллинг планирование

Кружками качества называют типичные для японских предприятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения качества продукции. С течением времени кружки качества в Японии отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничиваются больше только проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства. Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе.

Кружок качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час в неделю или в месяц, обсуждают проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения проблем, то разрабатываются предложения по их решению. Таким образом, рабочие на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.

7. Анализ скидок

Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг, когда требуется дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается либо абсолютная величина, либо процентная ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Предоставление скидок с цены конечным потребителям регулируется законом о скидках.

Если предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционной прибыли.

Необходимо знать, какое количество продукции нужно продать определенным покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше, и сумма покрытия не уменьшилась до такой степени, что предприятие в результате получит убыток.

8. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - протекающий по определенным правилам процесс инноваций. Цель ФСА состоит в поиске возможностей реализации функций производимых предприятием продуктов, поставляемых материалов и оказываемых услуг при меньших затратах, но с обеспечением высоких требований к качеству, безопасности и рыночной привлекательности товаров и услуг. В отличие от других методов снижения затрат ФСА строится на изучении функций объекта исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная функция может исполняться при наименьших затратах.

При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение.

9. Директ-костинг

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальный доход за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия). Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Все эти методы оперативного контроллинга помогают решать задачи службы контроллинга на предприятии, тем самым обеспечивая успешную работу всего предприятия.

Заключение

С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, он начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворной практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Организация управления на основе разветвлённой сети контроллинга позволяет в максимальной степени связать элементы управления в единое органичное целое и способствует принятию наиболее оптимальных для функционирования предприятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Список использованной литературы

письменный речь дошкольник

1. Аудит и контроллинг персонала, учебник, Одегов Ю., Никонова Т., Альфа-Пресс, 2006.

2. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2006.

3. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство: «Дело и сервис», 2003.

4. Хасси Д. Стратегия и планирование. Издательство: «Равновесие». - М., 2005.

5. Фатхутдинова Р.А. Разработка управленческого решения, 2-е изд., доп., - М: Интел-Синтез, 2000.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Особенности реализации основных функций менеджмента в системе контроллинга. Организационные основы контроля, планирования и системы учета. Принципы, направления и функции управленческого контроллинга на примере ОАО "Кондитерского концерна Бабаевский".

дипломная работа , добавлен 26.12.2012


Сущность, ключевые функции и задачи контроллинга, его основные концепции. Отличия контроллинга от учетных функций подразделений предприятия. Элементы и подсистемы управленческого учета. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга.

презентация , добавлен 29.10.2013


Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


Сущность, функции и особенности контроллинга инновационной деятельности. Обеспечение стабильного развития бизнеса предприятия и повышение качества менеджмента. Концепция информации и управления. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 04.05.2011


Контроллинг как межфункциональная концепция управления, пересечение деятельности менеджера и контроллера. Задачи системы контроллинга: координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Функционирование контроллинга "по кругу".

курсовая работа , добавлен 03.08.2009


Понятие, сущность, цели и задачи оперативного контроллинга. Применение методов и инструментов решения оперативных и стратегических задач контроллинга на примере ООО "АС-ДОМ". Определение точки безубыточности. Анализ затрат по методу директ-костинг.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

• 1. АВС - анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС - анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
  • - А - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
  • - В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.
  • - С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности(зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• - определения целевой прибыли;
• - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• - для устранения контроля ценовой политики;
• - для принятия инвестиционных решений;
• - для определения критической выручки;
• - для определения финансовой устойчивости предприятия.
• 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.
• 4. Метод расчета инвестиций:
  • - Цели инвестиционных расчетов:
    • - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
    • - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
    • - формирование инвестиционных программ;
  • - Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
  • - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
  • - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).
  • - Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнивания по издержкам;
• б) метод сравнивания по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала;
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля над реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 1.4).

Рис. 1.4

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущим называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• - выявления рисков и снижения их уровня;
• - разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
• - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты, которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей, и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности, рисунок 1.5 (Приложение 1)

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Наряду с отдельными общеметодологическими и общеэкономическими методами используются специфические. К первым относятся такие методы, как наблюдение, сравнение, группирование, анализ, трендовый анализ, синтез, систематизация, прогнозирование. К основным специфическим методам контроллинга относятся:

Анализ точки безубыточности;

Бенчмаркинг;

Стоимостный анализ;

Портфельный анализ;

СВОТ- анализ (анализ сильных и слабых сторон);

АВС-аналіз;

ХУZ-анализ;

Методы финансового прогнозирования (экспертные, экстраполяции и т.п.).

Анализ точки безубыточности

Важной задачей контроллинга (управленческого учета) является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным инструментом выполнения этой задачи является расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (при стабильных условно постоянных затратах), при котором предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать условия для самофинансирования предприятия.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции при котором прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой "пороговой" прибыли или точкой равновесия.

Анализ безубыточности может проводиться как с помощью соответствующих математических расчетов, так и путем построения графиков. В случае использования графического метода анализа точкой безубыточности считается точка пересечения линии совокупных (полных) затрат и линии, которая характеризует выручку от реализации продукции До достижения точки безубыточности предприятие понесет убытки от производства соответствующего вида продукции, а после - получает прибыли.

Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно сделать выводы относительно целесообразности производства тех или других видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые обеспечивают безубыточную деятельность. Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает (в случае его прибыльности) и насколько глубоким есть кризис (в случае убыточности). На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности предприятия.

Бенчмаркинг

Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделов.

В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга заключается в идентификации отличий со сравниваемым аналогом (эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделов). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

Различают три вида бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того самого предприятия.

2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является "рыночный лидер". Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.

3. Функциональный бенчмаркинг, при котором анализируются отдельные процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или других операций, которые сравниваются.

Различают три фазы бенчмаркинга:

1. Подготовительная. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть по возможности меньше, ведь с ростом их количества - затраты на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все более поверхностными.

2. Анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркингу на основе сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.

3. Внедрение. На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.

Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.

Стоимостный анализ

Стоимостный анализ - это метод контроллинга, заключающийся в исследовании функциональных характеристик продукции, которая вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в значительных затратах.

Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:

Уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

Улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА"

Этап 1 Подготовительные мероприятия

а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач

б) Постановка количественных целей

в) Создание рабочей группы

г) Разработка программы анализа

Этап 2 Определение фактического состояния объекта анализа

а) Сбор информации и описание объекта анализа

б) Характеристика функций

в) Определение затрат на выполнение функций

Этап 3 Проверка фактического состояния

а) Проверка качества выполнения функций

б) Проверка обоснованности затрат

Этап 4 Поиск решения

Выявление всех возможных вариантов решения

Этап 5. Экспертиза вариантов решений

а) Проверка возможности реализации

б) Проверка экономичности

Этап 6 Принятие решения относительно внедрения наиболее оптимального решения

в) Реализация предложенного решения

Стоимостный анализ рассматривается как один из наиболее действенных инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы снижения затрат в размере до 20 % себестоимости продукции.

Портфельный анализ

Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. В основе портфельный анализ основывается на двух оценочных критериях: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рисковости вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические "бизнесы-единицы", каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рисковости производства.