Главная › Услуги › 2 по каким направлениям возможно управление издержками. Система управления издержками производства. Какие выгоды дает компании управление издержками

2 по каким направлениям возможно управление издержками. Система управления издержками производства. Какие выгоды дает компании управление издержками

Задача раздела – формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Основное содержание:

– планируются смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
– калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг);
– оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ);
– определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за комплексные услуги в ЕЭС, страховых взносов в пенсионный, медицинский и социальные фонды, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условнопостоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением переменных);
– формируется бюджет производственных затрат.

Элементы сметы затрат и статьи калькуляции рассматриваются в гл. 4.

"Программы по сокращению издержек" (2001 – 2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

"Программы по управлению (сокращению) издержками" (2004 г. и последующие годы) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основными направлениями повышения эффективности в энергокомпаниях считаются:

1. Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет расширения поставок на оптовый рынок (РСВ, БР, СДД, СДЭМ), особенно по долгосрочным договорам; улучшения работы с потребителем; сокращения времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей и проч.
2. Снижение себестоимости по элементам:
- – по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью регламентных закупок;
- – по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива в результате оптимизации производственной программы оборудования при загрузке более эффективных мощностей и ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса, ведения претензионной работы;
- – по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии и тепла;
- – по операционным услугам (почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг непроизводственного характера;
- – по ремонтам, за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;
- – по оплате труда, за счет оптимизация численности, системы мотивации.
3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и проч.

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес- процессов как средство снижение издержек

Теоретики и практики в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают содержанием реинжиниринга бизнес- процессов фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс – комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии бизнеса. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании (см. гл. 7). Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие-то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются.

По бизнес-процессам определяются: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результаты – показатели, в том числе критерии эффективности, риски и методы управления ими.

На третьем этапе происходит изучение бизнес-процессов их клиентами и выработка к ним замечаний и требований. После того, как требования к бизнес-процессу согласованы с клиентами, переходят к измерению существующего процесса. Команда экспертов должна решить, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены бизнес-процессов.

Трансфертные цены (ТЦ) представляют тип внутрикорпоративных отношений, при которых внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. ТЦ определяют ответ на вопрос: что выгоднее – производить самим или покупать на рынке? Для расчета ТЦ по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет.

Одним из методов определения значения ориентиров (измерителей) может быть бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в электроэнергетике – изучение передового опыта; заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) у аналогичных энергокомпаний; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг возможен при сравнении компаний по агрегированным показателям (себестоимость, рентабельность, тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов, как энергокомпании, является затруднительным, поскольку необходимо учитывать главное условие для исследователя – сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг применяется при сравнении энергокомпании самой с собой, но только в те периоды времени, когда она достигала успеха. Размер компаний не играет роли.

Определив ориентиры, команда экспертов методом мозгового штурма начинает предлагать идеи относительно того, как надо перепроектировать существующие бизнес-процессы или как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например "цена – качество".

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

В результате этой работы может сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ.

Основные (ключевые) процессы – топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями.

Сервисные (обеспечивающие) процессы – ремонты оборудования, материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и проч.

Процессы управления – управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое управление и проч.

При организации реинжиниринга необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
2. Клиент процесса должен быть в него вовлечен.
3. Поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании.
4. Для сложных бизнес-процессов должно быть много версий.

Сергей Васильев,
заместитель генерального директора по финансам ОАО «Рязанская ГРЭС», канд. техн. наук

Переход к построению эффективной системы управления издержками невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Это подтверждает опыт Рязанской ГРЭС: благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов ее менеджерам удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки и в итоге увеличить прибыль в 2, 3 раза.

Причины финансового кризиса на ГРЭС

Переходное состояние российской промышленности в 1992-2000 годах и отсутствие долгосрочной энергетической стратегии государства привели к упадку энергетической отрасли. Основная причина кризиса заключалась в том, что на протяжении десятилетия реформ тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались, что привело к хроническому дефициту финансовых ресурсов на предприятиях отрасли.

Рязанская ГРЭС в полной мере ощутила эти проблемы. Ситуация на станции осложнялась тем, что до 2000 года только 8% платежей ГРЭС осуществляла в денежной форме, а остальные (в том числе уплата налогов) производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты также предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги, причем по завышенным ценам (в среднем в 5-7 раз выше рыночных). Проведение взаимозачетов не контролировалось: система управленческого учета на предприятии отсутствовала, а бухгалтерский учет велся вручную. Кроме того, многие фирмы, задолжавшие станции за электроэнергию, не спешили рассчитываться, а порой попросту исчезали. Это привело к тому, что к 2000 году уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. С другой стороны, возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, к тому же на значительную сумму долгов как в федеральный, так и в территориальный бюджет начислялись пени.

Торговля электроэнергией в России осуществляется следующим образом. Электростанции поставляют электроэнергию на ФОРЭМ (Федеральный оптовый рынок электроэнергии и мощности), где она перераспределяется и поступает в региональные энергокомпании («Мосэнерго», «Рязаньэнерго» и т. п.; далее - АО-энерго), которые в свою очередь продают ее конечным потребителям - предприятиям и ЖКХ. В кризисный период расчеты, осуществляемые путем взаимозачетов, выглядели так: АО-энерго, должниками которого были предприятия - конечные потребители электроэнергии, проводило взаимозачет этой задолженности и своих обязательств перед электростанцией, в результате чего предприятия становились уже должниками электростанций. Эти предприятия либо рассчитывались с электростанцией своей продукцией, либо не расплачивались вовсе.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 90-х годах и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива на станцию (топливо, использование которого было предусмотрено при проектировании ГРЭС, - подмосковный бурый уголь. - Примеч. редакции ). С 1997 года ГРЭС вынуждена была использовать дальнопривозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за транспортных расходов. В 2000 году доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40%, а в общих запасах топлива достигла 90%. Использование непроектного топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Совокупность негативных факторов - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привела к тому, что предприятие полностью потеряло собственные оборотные средства. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды составляли не более 50% от начисленных сумм.

Переломным моментом стал 2000 год, когда был назначен новый генеральный директор электростанции Владимир Морозов. Сформированная им команда управленцев разработала программу финансового оздоровления ГРЭС, включившую целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года.

Одновременно с этим единственный акционер Рязанской ГРЭС - РАО «ЕЭС России» - приступил к жесткому регулированию расчетов за электроэнергию и тепло со стороны АО-энерго, обязав их оплачивать поставленную электростанции продукцию в полном объеме, в срок и в денежной форме. Результаты этой политики на сегодняшний день очевидны: исполнение доходной части бюджета денежными средствами практически на всех электростанциях (в том числе и на Рязанской ГРЭС) достигло 100%.

В 2001 году РАО «ЕЭС России» обязало все подконтрольные ему предприятия формировать годовые бюджеты. Менеджмент Рязанской ГРЭС в свою очередь решил поставить систему бюджетирования не только на уровне станции в целом, но и на уровне структурных подразделений и контролировать исполнение доходно-расходной части бюджетов.

Постановка бюджетирования

В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюд-жетов для всех функциональных подразделений.

Бюджет Рязанской ГРЭС формируется на годовой основе (с 2003 года осуществляется переход на трехлетнее планирование) с разбивкой по кварталам и месяцам. При составлении бюджета доходные статьи формируются на основе данных, предоставляемых Центром диспетчерских расчетов ФОРЭМ, который ежегодно составляет планы потребления электроэнергии и платежей исходя из заявок, поданных АО-энерго. Фактические отклонения от этого плана не превышают 2-3%. Расходные статьи бюджета формируются на основе данных основных программ деятельности предприятия, которые утверждаются на пять лет: эксплуатационной программы, ремонтной программы, программы технического перевооружения и т. п. При этом защищенными статьями бюджета, которые не подлежат секвестированию ни при каких обстоятельствах, являются расходы на заработную плату, топливо и ремонт, платежи во внебюджетные фонды, налоги. Квартальный бюджет вместе с текущими программами ремонтных и других работ утверждается в РАО «ЕЭС России» и на Правлении Рязанской ГРЭС каждые три месяца. Затем окончательный вариант бюджета доводится до структурных подразделений.

Исполнение бюджета контролирует казначейство, которое находится в подчинении у заместителя генерального директора по финансам. Структурные подразделения подают в казначейство заявки на платеж по установленной форме. Каждая заявка проходит проверку в бюро по работе с дебиторами и кредиторами (находится в подчинении заместителя генерального директора по энергосбытовой деятельности и маркетингу), в службе безопасности, в отделе учета договоров; согласование у главного бухгалтера, у заместителя генерального директора по финансам и у заместителя генерального директора по соответствующему направлению. Указанные подразделения и сотрудники проставляют на заявке отметку о разрешении платежа. Если заявка по каким-либо причинам согласование не проходит (например, в отделе учета договоров нет нужного договора), то она тем не менее доходит до конца цепочки с соответствующей пометкой, а окончательное решение о том, осуществлять платеж или нет, принимает заместитель генерального директора по финансам. Такая многоступенчатая схема мониторинга позволяет жестко контролировать расходы подразделений на каждом этапе.

Для осуществления бюджетного контроля внештатные программисты разработали автоматизированную систему «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС). В нее ежедневно заносится информация о фактическом исполнении бюджетов каждой учетной единицы по всем бюджетным статьям. Система позволяет контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты могут оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС является возможность по согласованию с заместителем генерального директора по финансам перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей. Правда, такие перераспределения носят единичный характер. Кроме того, на предприятии выделен особый резерв, который используется в случае форс-мажорных обстоятельств, например, при авариях во время паводков или же при возникновении внеплановых объемов ремонтных работ.

Комплекс мер, описанных выше, с одной стороны, предоставляет подразделениям компании большую свободу при распоряжении своими средствами, а с другой - обеспечивает исполнение бюджета. Так, за последние два года ОАО «Рязанская ГРЭС» корректировала бюджет только один раз.

Работа с дебиторами и кредиторами

Мероприятия по оптимизации дебиторской задолженности включают как работу с должниками предприятия, так и текущее управление платежами контрагентов ГРЭС (чтобы предотвратить возникновение дебиторской задолженности).

Особенность ситуации на Рязанской ГРЭС заключается в том, что основными ее дебиторами и кредиторами являются налоговые органы. Дебиторская задолженность налоговиков возникла в результате выигранных предприятием в арбитражном суде дел, в ходе которых было доказано, что часть сумм налоговики начислили неправомерно. В частности, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде. Сейчас ГРЭС оспаривает 40 млн руб., начисленных по результатам налоговых проверок.

Иски подаются и по отношению к остальным должникам ГРЭС, и сейчас общая сумма таких долгов составляет 122 млн руб.

Основная часть кредиторской задолженности ГРЭС - долги в бюджет и внебюджетные фонды по налогам и пеням. Благодаря разработанной менеджерами предприятия программе финансового оздоровления, которая была одобрена Правительством РФ, Рязанская ГРЭС добилась реструктуризации этой задолженности 1 . В течение первых трех лет предприятие погашает соответственно 9, 14 и 17% от общей суммы долга по налогам; в течение последующих трех лет - оставшуюся сумму долга ежегодно равными долями, а затем в течение четырех лет возвращает начисленные пени. На сегодняшний день эти условия соблюдаются. Кроме того, ГРЭС досрочно выполнила условия погашения задолженности по пеням и штрафам во внебюджетные фонды, поэтому у нее была частично списана указанная задолженность на сумму 113 млн руб. 2

В 2001-2002 годах благодаря жесткой финансовой дисциплине был произведен полный расчет с поставщиками газа и мазута, погашена либо реструктурирована задолженность перед поставщиками угля. В результате ГРЭС полностью перешла на текущие платежи поставщикам топлива.

Необходимо было также провести мероприятия по регулированию использования кредитных ресурсов для финансирования запасов топлива (при подготовке к осенне-зимнему пику нагрузок), ремонтной кампании и текущих потребностей предприятия. Так, в силу специфики отрасли станция должна закупать и постоянно хранить стратегический запас топлива (мазута, угля) на сумму около 600 млн руб. Кредитные ресурсы на эти цели Рязанской ГРЭС удалось привлечь в Сбербанке России, и теперь она получает возмещение на выплату процентов в размере 2/3 ставки рефинансирования из бюджета 3 .

Кредитная политика ГРЭС направлена также на ликвидацию кассового разрыва, который возникает из-за особенностей энергетического рынка страны. Деньги от АО-энерго на счет ГРЭС поступают неравномерно: около 10% - в первую декаду месяца, 10% - во вторую и около 80% - в третью. Для того чтобы не останавливать текущие платежи в начале и середине месяца, ГРЭС добилась открытия кредитной линии в Приовнешторгбанке (Рязань). Станция зарекомендовала себя как надежный заемщик, своевременно погашает задолженность по кредиту и уплачивает проценты. Это позволило начать переговоры со Сбербанком России и Внешторгбанком о привлечении долгосрочных (до пяти лет) кредитных ресурсов для финансирования инвестиционных проектов технического перевооружения станции.

Реформирование организационной структуры

До реформирования организационная структура Рязанской ГРЭС была нерациональной. С одной стороны, менеджеры не выполняли некоторые необходимые административные функции, а с другой - часть обязанностей дублировалась разными исполнителями (например, финансисты и закупщики топлива не могли поделить полномочия по выделению средств на сырье). Нужно было оптимизировать работу управленческого аппарата, четко распределив ответственность за результаты работы. В 2002 году на ГРЭС при участии консультантов были перераспределены административные функции между отделами и сформированы новые подразделения таким образом, чтобы они решали все основные задачи управленческого аппарата.

Рассмотрим, что относится к сфере заместителя генерального директора по финансам в современной оргструктуре станции. В его подчинении находятся:

финансовый отдел (отвечает за формирование бюджета, его утверждение и защиту в РАО «ЕЭС России»);
казначейство (состоит из отдела бюджетного контроля и отдела расчетов, отвечает за соблюдение и перераспределение бюджета подразделений);
отдел налогового планирования (отвечает за своевременность уплаты налогов и минимизацию налоговых платежей).

Характерная особенность новой организационной структуры ГРЭС заключается в том, что сырьевые отделы (топливного и материально-технического снабжения) тоже переданы в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объясняется тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно контролирует объем и цены его закупки.

Кроме того, для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены отделы:

стратегического планирования (отвечает за разработку долгосрочной стратегии предприятия, анализ издержек, расчет экономической эффективности проектов);
коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии);
правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений).

В рамках оптимизации оргструктуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит. На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Программа управления издержками

Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС заложили основу для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности. Задача снижения издержек стала особо актуальной из-за начавшегося реформирования энергетической отрасли 4 , которое предполагает развитие конкуренции между предприятиями. Для того чтобы стимулировать предприятия отрасли на поиск эффективных методов работы, в 2001 году РАО «ЕЭС России» была разработана отраслевая Программа управления издержками, в соответствии с которой все станции обязаны проводить плановые работы по снижению расходов на топливо, ремонт, персонал, управленческие расходы и т. п. Менеджментом Рязанской ГРЭС был разработан свой вариант Программы управления издержками, которая была утверждена РАО «ЕЭС России» 5 . В 2002 году, как уже отмечалось, эта программа была оценена РАО «ЕЭС России» как лучшая в холдинге и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца. Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Переход на новые технологии

До 70% издержек электростанции составляют затраты на топливо, поэтому приоритетным направлением Программы управления издержками на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую «ВИР-технологию», разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат.

Личный опыт

Олег Гурылёв, главный инженер ОАО «Рязанская ГРЭС»

При формировании программы управления издержками упор делался на профессиональный опыт производственников, поэтому в первую очередь мы обратились к ним. По нашему заданию они должны были не только выделить основные направления, по которым каждый участок мог бы минимизировать затраты, но и дать технико-экономическое обоснование, почему конкретная инновация будет выгодной для станции.

В результате реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4%, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Работа с поставщиками

Еще одним из направлений снижения издержек стало совершенствование материально-технического снабжения станции.

В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерных комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Так, комиссии по приобретению топлива и материально-технических ресурсов возглавил заместитель генерального директора по финансам, комиссию по ремонтным работам и приобретению запчастей - главный инженер, а комиссию по приобретению оборудования и реконструкции - заместитель генерального директора по капитальному строительству. Путем последовательного проведения тендеров в соответствии с регламентами, разработанными в РАО «ЕЭС России» и специалистами станции, только в 2002 году экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70, 6 млн руб.

Личный опыт

Олег Гурылёв

В прошлом году, к примеру, только по ремонтным услугам были проведены тендеры на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками нам удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволяет не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество. Желающих участвовать в конкурсе всегда много (если, конечно, работа не уникальна): это не только рязанские организации, но и московские, и даже из стран СНГ. Поэтому нам есть из чего выбирать.

Помимо расширения базы поставщиков идет работа по отслеживанию качества поставляемого топлива. Так, проведение контрольных проб сырья и предъявление претензий поставщикам (подано 85 претензий, из которых удовлетворены 55, а 30 находятся в рассмотрении) позволили в 2002 году сэкономить 5, 7 млн руб.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). По решению РАО «ЕЭС России» эти объекты выводятся из имущественного комплекса станции и либо передаются в муниципальную собственность, либо на их базе создаются дочерние предприятия ГРЭС.

Предложенная Рязанской ГРЭС программа реорганизации ремонтной деятельности, целью которой является оптимизация расходов компании на ремонт, первой из всех программ была утверждена РАО «ЕЭС России» и признана одной из лучших в холдинге.

В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 году эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

В данный момент заканчивается выделение из состава ГРЭС активов сервисных подразделений в три дочерних предприятия, которые уже в качестве подрядчиков будут оказывать станции сервисные и ремонтные услуги. В ходе реорганизации наиболее сложно было решить, какую часть ремонтников и относящихся к ним площадей и станков следует передать в собственность нового дочернего общества. Оценив собственные потребности, менеджеры ГРЭС посчитали целесообразным оставить в штате предприятия 24% ремонтного персонала для выполнения аварийных, уникальных и неконкурентных видов ремонтных работ, а также для контроля качества работы подрядчиков.

При разделе имущественного комплекса старались создать хорошие стартовые условия для выделенных ремонтных предприятий, поскольку станция заинтересована в их успешной работе. Учитывалось главным образом то, что на балансе будущих независимых ремонтных организаций не должно быть много зданий и сооружений, так как в этом случае расходы по их содержанию увеличат стоимость услуг ремонтников, что отрицательно скажется на их конкурентоспособности. Поэтому большая часть площадей осталась в собственности ГРЭС.

Управление мотивацией и кадровая политика

Еще одним направлением Программы управления издержками стала оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника. Для достижения этой цели на станции был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД): назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы. В нее заносятся все задания, поручаемые работнику, и устанавливается срок их выполнения. При этом каждый руководитель имеет возможность контролировать состояние и качество исполнения работы, даже находясь в командировках, через интернет.

В настоящее время мониторинг исполнительной дисциплины распространен только в управленческом аппарате, но ведется работа по постановке аналогичной системы в цехах. К концу 2003 года планируется внедрение системы на всей ГРЭС. Сотрудники администрации, которые включены в МИД, но не имеют персонального компьютера, работают в системе в специально оборудованном компьютерном классе.

Компьютерная система МИД не только является инструментом для повышения дисциплины, но и выполняет функции информационно-аналитической системы, в которой размещена вся корпоративная, управленческая и нормативно-правовая информация.

Чтобы стимулировать сотрудников лучше выполнять свою работу, размер их премии увязали с качеством исполнения должностных обязанностей, которое отслеживается с помощью МИД. Кроме того, размер премии зависит от выполнения доходной части бюджета подразделения и от экономии расходной части. А для управленческого персонала существуют еще два показателя, влияющие на премирование, - качество бюджетного процесса и выполнение бюджетных показателей (рассчитываются по специальным формулам). Зависимость размера премии от исполнения бюджета является хорошим стимулом для достижения плановых показателей и улучшения качества планирования.

Первые итоги

Антикризисная программа (в том числе программа управления издержками) рассчитана не на один год, но уже сейчас можно говорить о том, что она дает хорошие результаты. Несмотря на то что за 2002 год стоимость газа (одного из основных источников топлива для ГРЭС) выросла на 66%, железнодорожных перевозок - на 12%, угля - на 46%, а тарифы на электроэнергию для Рязанской ГРЭС - всего на 6%, по итогам года ОАО «Рязанская ГРЭС» достигло рентабельности в 14, 7%. Во многом это произошло за счет реализации Программы управления издержками, общий экономический эффект от которой в 2002 году составил 374 млн руб., что на 45% превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

ГРЭС планирует дальнейшее снижение издержек путем совершенствования технологии производства и управления. Для того чтобы совместить отдельные системы управления затратами, ведения бухгалтерского учета и бюджетирования, а также повысить контролируемость рабочих процессов, в будущем планируется автоматизировать системы управления как производственным, так и управленческим блоками. Уже проведена работа по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а также по структурированию оборудования.

В ближайшем будущем ГРЭС планирует начать подготовку финансовой отчетности в формате МСФО и сертифицировать предприятие по стандарту ISO 9000 6 .

Программа развития энергетической отрасли предусматривает, что через несколько лет электростанции получат большую свободу в управлении собственными активами и смогут продавать электроэнергию на открытом рынке. В таких условиях конкурентное преимущество будет у той компании, которая сможет обеспечить стабильную финансовую работу, информационную прозрачность и высокую управляемость. Именно к этому стремится Рязанская ГРЭС, осуществляя программу финансового оздоровления и управления издержками. Кроме того, эта программа позволит повысить инвестиционную привлекательность Рязанской ГРЭС в долгосрочной перспективе.

_________________________________________________
1 Реструктуризация осуществлялась в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25.10.01 № 744 «О реструктуризации задолженности открытого акционерного общества «Рязанская ГРЭС» по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
2 Начисленные пени и штрафы были реструктурированы на основе постановления Правительства РФ от 03.09.99 № 1002 «О Порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом». Образовавшаяся до 2000 года задолженность по пеням и штрафам перед внебюджетными фондами реструктурирована в соответствии с постановлением Правительства РФ от 01.10.01 № 699 «О Порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.». – Примеч. редакции.
3 См. Правила возмещения из федерального бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным организациями топливно-энергетического комплекса в российских кредитных организациях, утв. постановлением Правительства РФ от 23.06.01 № 481. – Примеч. редакции.
4 Постановление Правительства РФ от 11.07.01 № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». – Примеч. редакции.
5 Приказ РАО «ЕЭС России» от 21.08.01 № 431 «О совершенствовании управления издержками». – См. http://www.rao-ees.ru/ru/energo_sber/prikaz.htm . – Примеч. редакции.
6 ISO 9000 – серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества продукции. Основные требования этих стандартов – наличие на предприятии стандартного языка документирования процессов управления качеством, существование системы отслеживания и подтверждения качества продукции, а также проведение регулярного независимого аудита качества продукции. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размеров и сферы деятельности. – Примеч. редакции.

Отечественные предприятия не так давно пережили финансовый кризис - кто-то выстоял, кому-то пришлось нелегко. Именно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры становится заметнее качество управленческих решений, а все несовершенства и изъяны выходят наружу. В данной статье мы рассмотрим опыт российских компаний по стратегическому управлению издержками. Сегодня для нас важно понять, что меры по вышеназванному направлению не должны ограничиваться пресловутым сокращением персонала, снижением объемов производства и поиском более дешевого сырья.

Для того чтобы целенаправленно снижать издержки на предприятии, необходимо их правильно учитывать. Решать задачи по управлению затратами, а именно: определять нижнюю границу цены продукции или заказа и оптимальную программу выпуска и реализации продукции; проводить сравнительный анализ прибыльности различных видов продукции; рассчитывать точку безубыточности, определять запас финансовой прочности предприятия и др. - все это позволяет делать учет по методу Direct costing . Главным преимуществом этого вида учета можно считать разделение затрат на постоянные и переменные. В то же время учет по методу Absorption costing может предоставить топ-менеджменту компании важную информацию для принятия управленческих решений (второй вид учета более свойственен международным компаниям).

Стратегически правильное управление издержками на предприятии позволяет вывести его на качественно иной уровень, отсечь все лишнее, расставить приоритеты, перераспределить финансовые потоки. Обратимся к опыту отечественного предприятия, приобретенному в сложное для нашей страны время - с 1992 по 2004 гг. Этот период представляет особый интерес, так как именно тогда закладывались основы новых экономических отношений, осуществлялся болезненный переход от плановой экономики к рыночной. Позднее подобные антикризисные наработки использовались во время финансового кризиса 2008 г.

Топ-менеджментом Рязанской ГРЭС была разработана и внедрена программа стратегического управления издержками. Разработке данной программы предшествовал детальный анализ причин возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

К сведению. Основной вид деятельности ОАО «Рязанская ГРЭС» - производство электрической и тепловой энергии. По установленной мощности (2640 МВт в год) станция является одной из крупнейших в России. ГРЭС работает на трех видах топлива: угле, газе и мазуте. В 2002 г. программа управления издержками, разработанная менеджерами электростанции, была признана РАО «ЕЭС России» лучшей среди всех станций страны и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что переход к построению эффективной системы управления издержками был невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Финансовые эксперты компании отметили, что отсутствие долгосрочной энергетической стратегии как на государственном, так и на уровне отдельно взятых компаний привело к серьезным проблемам в энергетической отрасли. По их мнению, тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались на протяжении десятилетия, что спровоцировало хронический дефицит финансовых ресурсов на предприятиях отрасли. Кроме того, непосредственно на самой Рязанской ГРЭС на протяжении восьми лет (с 1992 по 2000 гг.) в денежной форме осуществлялись всего около 10 % платежей, а остальные производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Накапливалась дебиторская задолженность - к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. В то же время возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Обратите внимание. Лишь благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов руководству удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки. В итоге прибыль увеличилась в 2,3 раза.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 1990-х гг. и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива (бурого угля) на станцию. С 1997 г. ГРЭС вынуждена была использовать привозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за логистических издержек. В 2000 г. доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40 %, а в общих запасах топлива достигла 90 %. Использование незапланированного в проекте топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Все вместе - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привело к тому, что предприятие потеряло значительную часть собственных оборотных средств. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи составляли не более 50 % от начисленных сумм.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года. В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюджетов для всех функциональных подразделений.

Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Возможность по согласованию с топ-менеджментом компании перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей являлась отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС.

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов. Кроме того, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде.

В рамках оптимизации организационной структуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит, вследствие которого отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объяснялось тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно должен контролировать объем и цены его закупки. Для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены следующие отделы: стратегического планирования; коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии); правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений). На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Обратите внимание. Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС явились базисом для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности.

Активные действия

Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат. В итоге реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Тендеры для поставщиков сырья

Совершенствование материально-технического снабжения станции стало еще одним из направлений снижения издержек. В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерные комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Путем последовательного проведения тендеров только в 2002 г. экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70,6 млн руб. Были проведены тендеры по ремонтным услугам на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

Управление мотивацией и кадровая политика

Оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника - этот достаточно традиционный вариант снижения издержек достигался на Рязанской ГРЭС не совсем привычными для того времени (начало 2000-х гг.) путями. А именно: был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД) - назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы.

Обратите внимание. Общий экономический эффект от программы управления издержками в 2002 г. составил 374 млн руб., что на 45 % превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

Обратимся к теории

За период новейшей экономической истории зарубежными и отечественными аналитиками накоплен, систематизирован и теоретически обоснован богатейший материал по стратегическому управлению компанией в условиях различной рыночной конъюнктуры, как благоприятной, так и достаточно напряженной. В рамках этой статьи для нас особый интерес представляет стратегическое управление издержками, в котором можно выделить основные методы:

метод затратообразующих факторов;
метод добавленной стоимости;
метод цепочки ценностей;
метод альтернативности затрат;
метод трансакционных издержек;
метод ABC;
метод стратегического позиционирования.

Остановимся на них немного подробнее.

Для большинства видов предпринимательской деятельности традиционным является метод затратообразующих факторов . В основе этого метода лежат операционные и структурные затратообразующие факторы. Операционные факторы способствуют успешному существованию и развитию компании. К ним относятся все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, усовершенствование кадровой политики, комплексное управление качеством, рациональность планирования, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы.

К структурным факторам относятся: масштаб деятельности и объем инвестиций; горизонтальная и вертикальная интеграция; технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат; сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т. е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность. Структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

В рамках метода добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Основным качеством такого подхода к управлению затратами является достижение максимальной разницы между закупками и реализацией. При этом из поля зрения аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, а это существенно для материалоемких отраслей. Когда же речь идет о нематериалоемких работах и услугах, то подход к анализу поведения затрат с позиции метода добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

При выборе метода цепочки ценностей руководство компании переносит акцент в анализе затрат (для эффективного управления ими) на процессы, происходящие за пределами данной компании. Иными словами, этому методу свойственен расширительный подход к формированию и управлению затратами. Здесь предлагается учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Метод альтернативности затрат называют еще методом затрат упущенных возможностей. Он основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта. Его действие распространяется на текущие операционные затраты - например, осуществить доставку собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; принятие финансовых решений текущего характера - например, в отношении управления дебиторской задолженностью. Помимо этого он применяется в организации внутрифирменного управления, в частности для создания системы управленческого контроля; в принятии и проведении инвестиционных решений - например, при оценке вариантов возможного вложения капитала.

Альтернативные затраты (которые иногда называют ценой шанса или ценой упущенных возможностей) представляют собой сумму экономии, которую могла бы получить компания, если бы избрала лучший вариант использования ресурсов.

Обратимся к методу трансакционных издержек . Под трансакциями обычно понимается обмен товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек. К ним относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, измерения, спецификации и защиты прав собственности; оппортунистического поведения (недобросовестного поведения, нарушающего условия сделки или нацеленного на получение односторонних выгод в ущерб партнеру) и «политизации» (принятия решений внутри компании). Учет трансакционных издержек наиболее интересен компаниям, ориентированным на международные рынки.

Формализовать учет и анализ затрат по видам деятельности в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги позволяет метод ABC (Activity Based Costing ) . Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени автоматизации). Наиболее эффективно метод ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение), а сами затраты рассматриваются в полном объеме и самом широком смысле слова независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей. Ключевой идеей метода является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Компания доказывает свою конкурентоспособность, поддерживая низкие затраты или предлагая продукцию (услуги), превосходящую по качественным характеристикам конкурентов. Эти две разнонаправленные стратегии предполагают различные перспективы анализа и управления издержками. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на них.

В данной статье мы неслучайно более подробно останавливаемся на опыте энергетических компаний, ведь в конечном итоге от тарифной политики, проводимой компаниями энергетического сектора российской экономики, зависит деятельность каждого предприятия, получающего энергию для своих производственных мощностей.

На федеральном уровне

В феврале 2011 г. компания ОАО «МРСК Сибири» внесла предложения по совершенствованию законодательства в Объединенную рабочую группу по реформированию сфер ЖКХ и энергетики. Недавно в ГД РФ состоялось расширенное межведомственное экспертное совещание по вопросам законодательного регулирования энергосберегающих технологий. В нем приняли участие представители Общественной палаты РФ, Минэнерго, Минрегионразвития, научного и бизнес-сообществ. Одним из вопросов совещания стало обсуждение необходимости внесения изменений в отдельные статьи федеральных законов от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (в ред. от 27.07.2010) и от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении».

«МРСК Сибири» внесла на обсуждение 14 предложений для включения в данные федеральные законы. По мнению экспертов, на которых ссылается пресс-служба, реализация этих положений позволит добиться желаемого снижения энергоемкости экономики РФ на 40 %.

В частности, «МРСК» предложила осуществить переход от действующей модели тарифообразования, основанной на применении «котлового метода», к западной экономической модели на основе анализа маржинальных издержек. Конечным результатом такого шага, по мнению сетевой компании, «станет создание экономических условий для внедрения энергоресурсосберегающих технологий, снижающих энергоемкость ВВП (затраты первичного топлива) при производстве, транспорте и потреблении тепловой и электрической энергии, а следовательно, и снижение тарифов для потребителей».

Также «МРСК Сибири» предложила организовать нормирование энергопотерь в тоннах условного топлива (т. у. т.). Так, в настоящее время подсчет ведется в киловаттах (кВт) и гигакалориях (Гкал). По мнению аналитиков отрасли, если производить подсчеты в т. у. т., допустимо будет сравнивать топливосберегающий эффект от использования различных энергоэффективных технологий. И таким образом четко контролировать процесс снижения энергоемкости ВВП.

К сведению. «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ОАО «МРСК Сибири»), дочернее общество ОАО «Холдинг МРСК», осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территориях республик Алтай, Бурятия, Тыва и Хакасия, Алтайского, Забайкальского, Красноярского краев, Кемеровской, Омской и Томской областей. В состав ОАО «МРСК Сибири» входят филиалы «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Горно-Алтайские электрические сети», «Красноярскэнерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскэнерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго». ОАО «Томская распределительная компания», ОАО «Улан-Удэ Энерго» и ОАО «Тываэнерго» (дочернее общество) находятся под управлением ОАО «МРСК Сибири». Интегрированная система менеджмента «МРСК Сибири» соответствует стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ИСО 9001−2007, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007. В филиалах действуют 244 района электрических сетей (РЭС), 39 технических центров (ТЦ). Территория обслуживания - 2,173 млн. квадратных километров. Общая протяженность линий электропередач - 271,770 тыс. км, трансформаторных подстанций 6-10-35/0,4 кВ - 55 445 шт., подстанций 35-110 кВ - 1 921 шт. Численность персонала - 21,5 тыс. человек.

Внедрение инноваций

Принято считать, что автоматизация, помогая наладить учет, способствует также снижению издержек на предприятии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет автоматизировать большинство процессов. Но этим инновации не ограничиваются.

Так, например, руководством завода «Стеклотара» решено было внедрить технологию варки стекла, при которой используется большой процент боя, раньше относимого к издержкам производства. Это позволило снизить себестоимость продукции за счет использования отходов основного производства при изготовлении продукции. Было установлено специальное оборудование для обогащения боя (до 50 %), стоимость которого быстро окупается.

А топ-менеджмент фабрики «Ткацкая» реорганизовал участок прядения. В результате при изготовлении пряжи используется больший процент отходов ткацкого производства, которые ранее утилизировались. Это позволило снизить себестоимость пряжи, выпущенной на этом участке, практически в два раза. Теперь объем произведенной пряжи на собственном прядильном оборудовании позволяет загрузить значительную часть мощностей ткацкого производства своими силами даже при высоких ценах на поставляемое хлопковое сырье.

Это важно. Внедрение новых технологий в производство на многих предприятиях способствует улучшению качества товаров и наращиванию объемов производства за счет освоения новых видов продукции; позволяет обеспечить соблюдение экологических норм производства и улучшение условий труда, грамотно подойти к вопросам ресурсосбережения, экономии энергии, воды, сырья, сокращения потерь.

В некоторых случаях предприятиям удавалось для удешевления производства при увеличении стоимости электроэнергии переходить на альтернативные источники энергии, в частности на газовое топливо, или самим производить более дешевую электроэнергию на своем предприятии из собственного пара (например, фабрика «Ткацкая»). На комбинате «Костюмные ткани», например, для выработки пара была построена собственная котельная.

Если для снижения издержек производства предприятие вынуждено переходить на более дешевое сырье, то для поддержания качества своей продукции на высоком уровне внедряются специальные технологии для оптимизации качества нового поставляемого сырья. В частности, на комбинате «Текстильщик» при замене поставщика шерсти для очистки сырья, засоренного растительными примесями, была внедрена технология очистки шерсти криогенным способом. При этом существенно сократились энергоемкость и материалоемкость процесса ее обработки.

Кроме того, в целях экономии расхода воды, энергии, топлива и т. п. на предприятиях устанавливаются счетчики, позволяющие регламентировать ресурсопотребление. А в целях снижения затрат на использование воды для технических целей проектируется бурение собственных скважин (например, комбинат «Костюмные ткани»).

Разрабатываются технологии, позволяющие снижать трудозатраты на производстве. Например, на шахте «Угольная» внедрена технология, позволяющая при прокладке конвейера одновременно прокладывать рельсовый путь. Причем разработчиками этого проекта явились сами работники шахты. В той же компании организационные инновации направлены на повышение централизации управления компанией, уменьшение числа его звеньев, переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой.

Обратите внимание. Централизация управления поставками сырья и материалов позволила сократить расходы на снабжение предприятия за счет увеличения размера партий закупаемых материалов и комплектующих.

Централизация сбыта снизила издержки на сбыт готовой продукции. Повысилась эффективность управления финансовыми потоками, аккумулированные финансовые средства стали направляться на развитие предприятий, входящих в компанию, стала проводиться единая техническая политика.

На ОАО «СЛПК» также с целью снижения издержек производства проведена реструктуризация основного производства, осуществлен переход от многоуровневой системы управления к двухуровневой, на основе цехов основного производства были созданы дочерние предприятия. Реструктуризация предприятий, как правило, предполагает сокращение управленческого аппарата, если количество штатных единиц, входящих в него, было неоправданно завышено. При этом неизбежно происходит экономия фонда оплаты труда.

На заводе «Сибхлеб» внедрена новая система оплаты труда для стимуляции сбыта продукции, при которой заработная плата директоров фирменных магазинов поставлена в зависимость от объемов продаж, что должно сказаться на финансовых результатах предприятия.

К организационным инновациям относится и выделение вспомогательных производств в дочерние фирмы крупных предприятий, что позволяет снизить затраты на основном производстве, а этим вновь образованным фирмам - вести собственную производственную деятельность. Инновации такого рода поддерживаются работниками предприятий (комбинат «Костюмные ткани»).

Вывод

Как мы видим, при выборе методов управления издержками среди всего их многообразия руководство компании должно исходить из отраслевой специфики, рыночной конъюнктуры, учитывать инфраструктурные факторы (является ли данное предприятие градообразующим и т. п.). Все это позволяет выработать оптимальную стратегию по управлению издержками.

А. И. Круглов, экономист ООО «Салют»

Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:

понимание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы компании, включая контроль этих процессов;
прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах потребуются компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
умение оптимально размещать имеющиеся ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

На практике системе управления издержками в качестве альтернативы выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).

Рисунок 1 - Развитие компании: альтернативные варианты тактики

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.

Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?

Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:

Применения систематического подхода для определения фактических издержек,
Понимания причин их возникновения,
Принятия мер для улучшения структуры издержек компании на основе анализа и понимания:
- Кардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
- Стратегии и тактики достижения целей компании в текущей ситуации;
- Методов снижения затрат и оценки возможностей их реализации.

Какие выгоды дает компании управление издержками?

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

Оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании;
Оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
Оценить эффективность принятия управленческих решений руководством компании.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

повысить рентабельность деятельность;
обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
повысить прозрачность деятельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:

Неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
Устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
Ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;
Руководство не понимает, как компания может снизить свои затраты;
Издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.

Рисунок 2 - Система управления издержками в компании

Блок 1. Измерение издержек:	- Локализация (распределение) издержек - Калькуляция себестоимости - Определение точки безубыточности
Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек
2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек
2.2. Используемые методы и приемы:	- Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами - Перевод постоянных издержек в переменные - Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж - Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг) - Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности
Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий	- Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании - Оптимизация оргструктуры - Передача бизнес-процессов на аутсорсинг - Постановка бюджетирования - Постановка текущего и долгосрочного планирования - Оптимизация инвестиционных планов

В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока:

измерения издержек
текущего контроля и снижения издержек и
оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть; традиционно в данном случае предлагается воспользоваться известным принципом Парето;
Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компаниями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Консалтинговые решения

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Затраты и расходы производства. Расчет бухгалтерской и экономической прибыли. Издержки в краткосрочном и долгосрочном периоде. Основы издержек производства. Возвратные и невозвратные издержки. Взаимосвязь между производительностью и издержками.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015

Группировка производственных затрат по экономическим элементам и калькуляционным статьям. Издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периоде. Анализ издержек в краткосрочном периоде на примере Борисовского завода медицинских препаратов.

курсовая работа , добавлен 07.03.2012

Издержки – основной ограничитель прибыли, главный фактор, влияющий на объем предложения: содержание, сущность, влияние на себестоимость продукции и прибыль предприятия. Классификация издержек производства: постоянные, переменные, общие; пути их снижения.

контрольная работа , добавлен 30.11.2011

Теоретические основы состава, содержания издержек предприятия. Определение величины прибыли и рентабельности производства. Реализационная деятельность организации. Методы снижения издержек, изменение их производства в краткосрочном, долгосрочном периодах.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014

Понятие и классификация издержек. Издержки производства в краткосрочном периоде. Издержки производства в долгосрочном периоде. Назначение производства - удовлетворение потребностей человека и общества.

курсовая работа , добавлен 05.01.2006

Понятие экономических и бухгалтерских издержек, классификация их видов. Издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периоде, методы их снижения. Классификация затрат производства, пример калькулирования себестоимости и определения цены изделия.

курсовая работа , добавлен 24.07.2011

Понятие, классификация, структура бухгалтерских и экономических издержек производства. Чистая хозяйственная прибыль; издержки производства в краткосрочном и долгосрочном периодах. Положительный эффект роста масштаба производства, факторы противодействия.

презентация , добавлен 04.12.2012